倪潤峰：豪情依舊，一如往昔

復(fù)出之后，倪潤峰首次直面媒體獨家采訪。



反思、反駁、展望：能打敗長虹的是長虹自己，超越自我，別無選擇；“獨生子”政策沒有錯，國際化戰(zhàn)略不算晚，民族彩電的大旗還要扛，價格戰(zhàn)還要打；制度并非萬能，有時可能等于零；患上“大公司病”，我有責任；今年走出低谷，明年穩(wěn)步攀升……



歷盡滄桑榮辱，“彩電大王”豪情依舊；感受風(fēng)雨沉浮，“倪氏風(fēng)格”一如往昔。



這天，是9月7日，綿綿秋雨拍打著中國最大的彩電城。



記者：你復(fù)出的身份是長虹CEO（首席執(zhí)行官）。我的第一感覺是倪潤峰在趕時髦，后來又覺得不會那么簡單，你的真實意圖是什么？



倪潤峰：長虹的一個突出問題是“大公司病”。從世界范圍看，長虹只是一個中小企業(yè)，但又陶醉在中國第一、世界第四的光環(huán)中，沒大公司的本事卻有大公司的架子，運轉(zhuǎn)不靈。這既有我的責任，也與決策層、經(jīng)營層脫節(jié)的體制性弊端有關(guān)。而現(xiàn)代企業(yè)制度要求董事長和總經(jīng)理分設(shè)，怎么辦？就折衷一下，設(shè)立國外大公司普遍采用的CEO，使其既擁有經(jīng)營權(quán)又享有董事會授予的部分決策權(quán)。當然，經(jīng)營企業(yè)，一要有權(quán)，二要有威，權(quán)可以授予，威還得自己樹。另一個目的是便于培養(yǎng)接班人，解鈴還需系鈴人。



記者：一個普遍的看法是，你的發(fā)展戰(zhàn)略有兩大敗筆，“獨生子政策”導(dǎo)致多元化擴張滯后，“根據(jù)地政策”致使國際化戰(zhàn)略落伍。聽說你反感這種說法。



倪潤峰：是的�，F(xiàn)代商業(yè)競爭中，常有先行者倒下，第二梯隊獲利的現(xiàn)象。尋找最有利的切入時機從而規(guī)避初期風(fēng)險和降低進入成本，是我們1997年以后才實行多元化、國際化的根本原因。在做大做強時，與其多生多養(yǎng)，不如少生優(yōu)育，集中精力把彩電這個“獨生子”養(yǎng)壯。當初若舉債上電腦、手機項目，長虹早就完了。我們也沒有急于海外擴張，而是實行先“王”四川，再“王”西南，后“王”中國的“根據(jù)地”戰(zhàn)略。90年代初去多元化、國際化，將付出超過實力的高昂成本，拖垮自己。國際市場當時是日本人以品牌、技術(shù)而獨步天下。強行進入，無異于以卵擊石。市場需求是一個常態(tài)，現(xiàn)在去并不晚。不能用現(xiàn)在的標準去評判那時的選擇。



記者：一致認同的看法是，中國最能經(jīng)受入世沖擊的是彩電業(yè)，頭號功臣非你莫屬。遺憾的是，最不怕沖擊的彩電業(yè)尚未入世就陷入行業(yè)虧損泥潭，原因是你一次次挑起價格戰(zhàn)，稀釋了大家的利潤，牛奶成了水。你似乎扮演了蕭何角色？



倪潤峰：（大笑）功過是非，歷史自有評說。我打過三次價格戰(zhàn)，尤其是1996年擊敗洋貨的價格戰(zhàn)，至今難以忘懷。正是“三大戰(zhàn)役”奠定了長虹今日霸業(yè)。但有人不高興，說倪潤峰搞傾銷。試問，長虹每年幾十億的利潤是我偷來的？市場經(jīng)濟的本質(zhì)是競爭，而價格競爭是競爭的基本手段，通過競爭實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰和資源的優(yōu)化配置，何錯之有？計劃經(jīng)濟時代就不打價格戰(zhàn)，其后果呢？而且，價格戰(zhàn)的受益者是千百萬消費者，只要他們擁護，我又能拓展市場，價格戰(zhàn)就要打下去。



記者：據(jù)說你是打天下讀《三國演義》，坐天下讀《紅樓夢》。但諸葛亮事必躬親的后果是“蜀中無大將”，賈府的衰亡也讓人感到悲涼。



倪潤峰：諸葛亮為什么這樣？下面沒人嘛。所以長虹的燃眉之急是解決人才問題，把后續(xù)部隊拉上來。榮寧二府，家大業(yè)大，看上去熱鬧，最后垮了，教訓(xùn)慘痛。我力薦員工讀《紅樓夢》，因為長虹最大的敵人是自己，能打敗長虹的也只有自己。居安思危，超越自我，別無選擇。



記者：說到人，你答應(yīng)我什么都可以問，我現(xiàn)在享受一下“權(quán)利”：你何時引退？



倪潤峰：可以告訴你，但不能見報，否則影響就大了（笑）。你這樣轉(zhuǎn)告讀者：長虹穩(wěn)步攀升、新的利潤點形成之時，就是倪潤峰告老還鄉(xiāng)之日。他正在卓有成效地實施這一計劃。