不可替代的吳鷹
UT斯達(dá)康在中國的起航、飛翔和下滑都帶有濃重的吳鷹烙印，與他的人品、性格、作風(fēng)、價(jià)值觀和能力有著極大的關(guān)聯(lián)。
5月9日晚7點(diǎn)半，吳鷹低調(diào)出現(xiàn)在由國資委研究中心舉辦的一個(gè)講座上，作為當(dāng)晚唯一嘉賓做了1個(gè)半小時(shí)的關(guān)于創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的演講，些時(shí)吳鷹正身陷辭職傳聞中。在這個(gè)風(fēng)口浪尖上吳鷹用一個(gè)半小時(shí)的時(shí)間去演示UT斯達(dá)康的開創(chuàng)、發(fā)展、困難與未來，他的出現(xiàn)似乎是一種暗示：他不會離開UT，不僅是個(gè)體的自信還有對UT斯達(dá)康的信任。
兩天后，UT斯達(dá)康宣布中國區(qū)CEO吳鷹將從明年1月1日起接任全球CEO。原董事長兼全球CEO陸弘亮仍將擔(dān)任UT斯達(dá)康的戰(zhàn)略顧問。吳鷹將為UT斯達(dá)康業(yè)績下滑買單的傳聞不攻自破。
“我是一個(gè)早婚早育又超生的人，家庭開支比較大，當(dāng)時(shí)與夫人借了2000美元?jiǎng)?chuàng)立斯達(dá)康，”從一名實(shí)驗(yàn)室里的研發(fā)人員吳鷹如何成為了一個(gè)CEO，很值得探討尋味。UT斯達(dá)康在中國的起航、飛翔和下滑都帶有濃重的吳鷹烙印，與他的人品、性格、作風(fēng)、價(jià)值觀和能力有著極大的關(guān)聯(lián)。UT的員工都承認(rèn)吳鷹是UT的靈魂，沒有他UT可能不是UT了。
繞不開的小靈通
其實(shí)現(xiàn)在的吳鷹更希望人們問他關(guān)于IPTV(網(wǎng)絡(luò)電視)而不是小靈通，問他UT的海外戰(zhàn)略而非國內(nèi)市場，但在一定程度上UT和小靈通或者吳鷹和小靈通劃上了等號。
UT斯達(dá)康公司成立于1995年，由留學(xué)海外的華人學(xué)子創(chuàng)辦�？偛课挥诿绹又莨韫�，主要從事現(xiàn)代通信領(lǐng)域前沿產(chǎn)品研究、開發(fā)及生產(chǎn)制造。作為有線和無線接入設(shè)備市場的領(lǐng)導(dǎo)者，UT斯達(dá)康的業(yè)務(wù)涉及寬帶、無線和IP領(lǐng)域。但在中國UT斯達(dá)康幾乎等同于小靈通。吳鷹本人也承認(rèn)，說UT斯達(dá)康就不能繞過小靈通。
有人一直稱吳鷹為一個(gè)地道的投機(jī)者。當(dāng)年對于新誕生的小靈通，幾乎沒人看好這個(gè)技術(shù)落后的玩意兒，除了吳鷹。正是吳鷹用豪賭的勇氣購買了幾千萬的小靈通生產(chǎn)設(shè)備，才有后來UT斯達(dá)康的成功。
從2000年3月3日，UT斯達(dá)康在美國納斯達(dá)克成功上市，當(dāng)年即年以3.68億美元的年?duì)I業(yè)額和優(yōu)異的管理績效被美國著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》評為全球最成功的前20名小企業(yè)(以年?duì)I業(yè)額5億美元以下計(jì))之一。2002年6月，美國權(quán)威雜志《商業(yè)周刊》評選出2002年度全球IT企業(yè)100強(qiáng)，UT斯達(dá)康入選成長最快的公司。
數(shù)據(jù)顯示，UT80%的銷售來自小靈通、80%的利潤來自中國市場，如此單一的利潤來源和集中的市場很容易受客戶或政策或市場的影響。由于網(wǎng)通和電信減少了對小靈通的投資，使UT的銷售額銳減。從2004年第四季度開始UT的業(yè)績出現(xiàn)首次下滑，到2005年第一季，公司凈銷售額9.018億美元，同比增長44.9%；但凈利潤為3800萬美元，同比下滑30%�！叭ツ陮τ谖覀兯惯_(dá)康來說是一個(gè)比較困難的一年，小靈通系統(tǒng)設(shè)備的收入減少100億�！眳曲椪f。
其實(shí)吳鷹很早意識到了這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，并向3G、IPTV方向側(cè)重，投入了大量的人力物力財(cái)力。但最終3G決策失誤，投向W-CDMA的二十億元人民幣打水漂，IPTV也不夠明朗，在3月北京網(wǎng)通的招標(biāo)中，UT顆粒無收。
不過吳鷹仍樂觀估計(jì)小靈通的未來：“小靈通是第一個(gè)沒有政府規(guī)劃的，完全由市場帶動(dòng)和發(fā)展起來的業(yè)務(wù)，每個(gè)月有180—200萬小靈通手機(jī)需求量，市場需求是小靈通成功的原因。從現(xiàn)在到2020年，中國將有4億農(nóng)民轉(zhuǎn)為城市人口，這些人會有很多新的需求和消費(fèi)，尤其在通訊方面�！�
“UT不能說是一個(gè)成功的公司，但小靈通絕對是一個(gè)成功的案例�！眳曲椇茏孕�。
UT的唯一銷售
很長時(shí)間以來，吳鷹已經(jīng)成為了UT斯達(dá)康在中國的一個(gè)象征性人物，甚至他那滿臉的大胡子被稱之為UT最寶貴的無形資產(chǎn)。一位UT內(nèi)部人士分析，在宣布UT新的職位之前，公司內(nèi)部的確有吳鷹離開的傳聞。在他看來，吳鷹如果離開UT會產(chǎn)生多方面的影響：首先，作為UT形象代言人的吳鷹離職，UT在中國的市場形象會大受影響，這也將無可避免地影響到UT在中國的銷售業(yè)績；其次，如果作為公司旗幟性人物的吳鷹離職，對公司員工的士氣將產(chǎn)生重大打擊，也許會在UT內(nèi)部掀起新的一輪離職高峰；再次，如果作為UT在華業(yè)務(wù)奠基人的吳鷹離職，公司高級管理層勢必會有一部分成員跟隨吳鷹一起離開，甚至不排除UT就此分裂成兩個(gè)或更多公司的可能性。
雖無從考證UT公司董事會是否考慮到以上的因素，但任命吳鷹為UT全球CEO卻是表明了吳鷹在UT的無可替代性，只能調(diào)整UT的全球戰(zhàn)略，著力發(fā)展海外市場，而不會替換吳鷹。
吳鷹的唯一性還體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上。在UT內(nèi)外有一種說法，UT只有一個(gè)銷售，那就是吳鷹，顯然這句話是針對小靈通而言的，“小靈通的創(chuàng)立以及網(wǎng)通、電信的投資幾乎是吳鷹一個(gè)人的功勞”，UT一位員工很認(rèn)同這樣的說法：“吳鷹是UT斯達(dá)康公司創(chuàng)始人和在華業(yè)務(wù)的奠基者之一。他對于包括銷售業(yè)務(wù)在內(nèi)的公司全部業(yè)務(wù)，都有著很重要的影響。吳鷹在銷售方面為公司做出的貢獻(xiàn)，除公司建立初期的具體銷售業(yè)務(wù)以外，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是在很大程度上，吳鷹已經(jīng)成為UT斯達(dá)康在中國的品牌代言人和形象代表；二是吳鷹在代表公司與中國政府高層進(jìn)行接觸的事務(wù)中，起到了無可替代的重要作用”。
一位UT內(nèi)部的中層領(lǐng)導(dǎo)表示，全球CEO陸弘亮不直接插手中國區(qū)的業(yè)務(wù)，一般只有在每年的公司年度表彰會上出現(xiàn)一次，大部分事情都是由吳鷹來“掌舵”。吳鷹的思維充滿跳躍性，讓員工們有些琢磨不透，但他畢竟是UT中國區(qū)的精神領(lǐng)袖，他的銷售能力和對技術(shù)前瞻性的敏感，讓眾人佩服和放心，所以一旦他做出決定，大家都會積極地支持和配合。
不過吳鷹對公司的影響以及對UT利潤的巨大貢獻(xiàn)，很多時(shí)候掩蓋了UT內(nèi)部存在的問題以及多元發(fā)展的緊迫性。
從美國帶回創(chuàng)新
研發(fā)人員出身的吳鷹對管理總是抱有理想主義色彩，他希望給員工提供好的工作環(huán)境，優(yōu)厚的回報(bào)，更寬的發(fā)展等。吳鷹坦陳，他理想中的公司管理模式是“西方創(chuàng)新＋東方智慧”。
“我認(rèn)為中西方文化最大的區(qū)別就在于西方人更提倡創(chuàng)新，也更敢于創(chuàng)新。我在貝爾實(shí)驗(yàn)室工作的時(shí)候，工作條件好，大家創(chuàng)新意識強(qiáng)，都想做別人沒做過的事”。至于東方智慧吳鷹說：“中國人很聰明。我們在美國的留學(xué)生，都能很快地融入社會，很多人都成為美國大公司中的高層高管。中國人的智慧就在于能夠很快地接受美國的創(chuàng)新意識。”
吳鷹用東方人的智慧將創(chuàng)新從美國帶回了國內(nèi)。UT斯達(dá)康公司成立之初，吳鷹在考察中國通信市場時(shí)，就深深感覺到如果總是效仿別人的做法，亦步亦趨，那么對于一個(gè)新的市場進(jìn)入者者來說，根本沒有贏的機(jī)會�！爸挥袆�(chuàng)新才有可能脫穎而出。”本著這樣的理念，吳鷹領(lǐng)導(dǎo)的UT斯達(dá)康公司在中國通信界創(chuàng)造了多個(gè)第一：率先提出“網(wǎng)絡(luò)即交換”理念，最早在國內(nèi)研發(fā)軟交換技術(shù)；在全球率先推出結(jié)合固話和無線；在全球率先推出革命性的GEPON，大大加快光纖到戶進(jìn)程。
其實(shí)小靈通之于UT斯達(dá)康就是一個(gè)創(chuàng)新的過程。當(dāng)時(shí)杭州當(dāng)?shù)毓潭娫捚占奥蔬_(dá)到36%，杭州電信局和吳鷹就考慮如何把移動(dòng)的概念引入到固話當(dāng)中。經(jīng)過在浙江、江蘇兩省的測試，最后誕生了小靈通。
早期的小靈通切換機(jī)站的時(shí)候會出現(xiàn)嘟嘟的聲音，中國的小靈通一開始在研發(fā)上做了大量投入，做到了無切縫技術(shù)，不會因?yàn)榍袚Q機(jī)站而影響通話質(zhì)量。
吳鷹認(rèn)為創(chuàng)新最關(guān)鍵的是觀念的創(chuàng)新。他以柯達(dá)公司舉例：伊士曼柯達(dá)公司原來是相機(jī)和膠片行業(yè)的老大，道瓊斯指數(shù)30家成份股之一。但數(shù)碼相機(jī)剛剛被研發(fā)出來時(shí)，因?yàn)樾Ч皇呛芎茫逻_(dá)拒絕接受這個(gè)當(dāng)時(shí)被稱為“鬼影”的數(shù)字技術(shù)。后來數(shù)字相機(jī)大行其道，柯達(dá)卻因?yàn)殄e(cuò)過了這個(gè)技術(shù)，而被其他對手甩在后面，膠片業(yè)務(wù)也受影響，最終被道瓊斯指數(shù)剔除。
“沒有好的企業(yè)文化，創(chuàng)新也無從談起。企業(yè)文化應(yīng)鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許失敗�！眳曲椪f，“國內(nèi)對創(chuàng)業(yè)失敗者給予嘲笑的比較多，我想這是我們需要改變的一點(diǎn)。在公司里，員工有創(chuàng)新的沖動(dòng)就要支持他，即使失敗了，也不能打擊，讓他自己總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、找出錯(cuò)誤�！�
創(chuàng)新是UT高級管理層一貫強(qiáng)調(diào)的行為素質(zhì)�！凹词故窃谄髽I(yè)處于震蕩期的現(xiàn)在，UT斯達(dá)康的創(chuàng)新氛圍還是比較良好的。無論是小靈通的業(yè)務(wù)部門，還是IPTV的部門，創(chuàng)新的活動(dòng)和創(chuàng)新的成效應(yīng)該說都是值得一提的�！币晃籙T公司的中層表示。
巨人癥困擾UT
幾年前，吳鷹就曾經(jīng)向媒體透露他的一個(gè)理想：“自2002年起的10年內(nèi)，打造一個(gè)有上萬員工的世界級電信設(shè)備公司�！�
之后，UT開出高薪，大量從華為、中興等企業(yè)挖人。在收購方面，先后收購3Com公司子公司CommWorks， Audiovox通信公司(ACC)的手機(jī)終端業(yè)務(wù)，同時(shí)收編了250名員工。有一組數(shù)字概括了UT的擴(kuò)張：2000年全球員工1600人，2001年到2004年，員工數(shù)字分別是2300人、3310人、5000人和8200人，前后增長了7.4倍！急速的擴(kuò)張不可避免地使UT表現(xiàn)出如同許多國際大公司般的“巨人癥”癥狀--公司在治理和整合能力等各個(gè)方面，難以隨著市場的高速發(fā)展而躍升。
據(jù)一位曾任職于UT的人士透露，UT最常用的矩陣式管理按照產(chǎn)品、區(qū)域、運(yùn)營商分別進(jìn)行了多重劃分，對銷售終端進(jìn)行多重管理，導(dǎo)致管理部門之間的職責(zé)與權(quán)利劃分不明晰，延緩了業(yè)務(wù)進(jìn)展的良性循環(huán)。與此同時(shí)，由于遠(yuǎn)在美國總部的財(cái)務(wù)管理部門對中國區(qū)情況的不甚了解，在財(cái)務(wù)開支上曾經(jīng)一度失控，這也在一定程度上加速了UT在2005年不得不為壓縮成本而進(jìn)行大規(guī)模裁員。
一位與吳鷹有過工作上交往的UT員工說，吳鷹是一個(gè)充滿激情和干勁，事業(yè)心和成功欲望非常強(qiáng)烈的企業(yè)家。這種激情和成功欲望強(qiáng)烈地感染著他周圍的人，有時(shí)，這種激情和成功的欲望也表現(xiàn)為他個(gè)人爭強(qiáng)好勝，絕不認(rèn)輸?shù)摹邦B固”的一面。不過，與此同時(shí)他也是一個(gè)重情重義，非常注重人際關(guān)系和他人感受的人。
吳鷹在美國貝爾實(shí)驗(yàn)室工作的時(shí)候，一位美國同事對吳鷹說，如果有一天你做管理者，千萬不要在公司內(nèi)交朋友。為什么？作為管理者總會有裁員、降職這樣的手段，那么如果是朋友關(guān)系，很難處理。
去年UT斯達(dá)康不得不進(jìn)行大規(guī)模裁員，這位美國同事的話讓吳鷹頗有感觸。“在裁員的問題上，我們盡量做到公正，而且采用了N＋3補(bǔ)償方法。這樣的補(bǔ)償讓朋友也能理解�！惫ぷ髁辏�3＝補(bǔ)償九個(gè)月的工資。據(jù)說在裁員風(fēng)波來臨時(shí)，由于完美的補(bǔ)償金機(jī)制，公司里還出現(xiàn)過爭搶“下崗”名額的怪現(xiàn)象。
“UT員工薪酬在同行業(yè)中具有競爭力”，UT杭州的一位員工承認(rèn)。不過與優(yōu)厚的收入相對應(yīng)，在近幾年UT的員工似乎比以往更輕松了。一位UT杭州的員工對自己的同行說：“不敢說我拿的工資最高，但我的勞動(dòng)和工資性價(jià)比是最高的”。
UT內(nèi)部人士分析，目前的狀況是，與小靈通業(yè)務(wù)迅速增長的2002、2003年相比，員工工作的緊張程度已經(jīng)明顯下降。即使與現(xiàn)時(shí)的許多通訊企業(yè)相比，UT斯達(dá)康的員工工作量也是不夠飽滿的。
勞動(dòng)與報(bào)酬的高性價(jià)比似乎并不能留住人才，一位負(fù)責(zé)UT培訓(xùn)工作的人士表示，目前UT斯達(dá)康有相當(dāng)比例的員工感覺自己的工作缺乏價(jià)值感。主要的原因，一是行業(yè)的發(fā)展趨勢尚不明朗，員工對自己工作的價(jià)值難以合理地評估；二是公司內(nèi)部的管理水平和運(yùn)營效率都有待提高，現(xiàn)在一些員工的工作成果被內(nèi)耗掉了。所以最近一年多以來，無論是與過去幾年的情況進(jìn)行縱向比較，還是與行業(yè)內(nèi)的其它企業(yè)進(jìn)行橫向比較，UT斯達(dá)康的人員流失率的確是比較高。
一位曾經(jīng)做售前技術(shù)支持的員工說：他的工作時(shí)間大多數(shù)情況下在外地辦事處，一周回一次單位，感覺人脫離了團(tuán)隊(duì)，自己又學(xué)不到什么東西。當(dāng)時(shí)因?yàn)橛行§`通比較穩(wěn)定的收入，所以做IPTV的部門即使沒有成績，壓力也不是很大�，F(xiàn)在這位員工已經(jīng)跳槽。
UT的員工也承認(rèn)， UT利潤的滑坡和新產(chǎn)品拓展上的挫折，對公司員工的士氣有著相當(dāng)大的負(fù)面影響。這種影響不僅表現(xiàn)在員工流失率的提高上，目前，公司內(nèi)部員工的精神面貌和工作意愿度與兩年前也無法同日而語。
這樣的氛圍和面貌恐怕是吳鷹在剩下這半年中國任期內(nèi)需要解決的問題。
