華為的人力資源管理

    有那樣一個(gè)中國(guó)企業(yè)，當(dāng)它1988年成立的時(shí)候，是個(gè)只有兩萬(wàn)元注冊(cè)資本、20個(gè)員工的默默無(wú)名的小公司，面對(duì)的卻是高技術(shù)高風(fēng)險(xiǎn)的電信行業(yè)，市場(chǎng)被國(guó)際大派廠商把持，資源被國(guó)有單位占據(jù)。它一無(wú)所有，唯一的資源是人的頭腦。

　　有那樣一個(gè)中國(guó)企業(yè)，在20世紀(jì)末，向旋風(fēng)一樣席卷了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，向狼群一樣撲向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它的名字讓對(duì)手膽寒，它的《基本法》被電信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)。研發(fā)投入與回報(bào)間的漫長(zhǎng)周期帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的邊緣頑強(qiáng)戰(zhàn)斗，又一次次活下來(lái)，一次次變得更加強(qiáng)大。

　　有那樣一個(gè)中國(guó)企業(yè)，從來(lái)都保持著低調(diào)，但在行業(yè)的冬天來(lái)臨之際，他發(fā)出了警告。這個(gè)訊息迅速傳遍了全國(guó)，人們警惕起來(lái)。然而，自己卻沒(méi)有來(lái)得及剎住，冬天的風(fēng)雪撲面涌來(lái)，對(duì)這位領(lǐng)軍者造成了巨大的傷害，成長(zhǎng)迅速驟減。它喘息著，但沒(méi)有到下去，再次昂起頭，以押上命運(yùn)的決心，、把上億資金、上前人員投入了新的項(xiàng)目。2002年，它擁有員工22000多人，2003年銷售額達(dá)到317億元。到今天，它是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占領(lǐng)了巨大的份額，并已經(jīng)展開(kāi)國(guó)際華發(fā)展的征程；這個(gè)時(shí)候，世界第一的思科，已經(jīng)緊張地盯著，把它作為主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　您大概早已能夠脫口而出這個(gè)企業(yè)的名字——華為。且不論苦苦堅(jiān)持了3年的3G能否再次讓華為活下來(lái)，化為的歷程，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)傳說(shuō)，一段史詩(shī)。當(dāng)人們談到華為時(shí)，往往立刻想到華為人恐怖的市場(chǎng)開(kāi)拓能力、不可思議的高薪、對(duì)企業(yè)執(zhí)著的熱愛(ài)。然而，并不是所有人都理解在背后所引導(dǎo)著這些的華為文化，以及激勵(lì)著華為人前進(jìn)的人力資源管理體系。

　　華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開(kāi)始于1996年。1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿�和企業(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競(jìng)聘考核中，大約30%的干部被替換下來(lái)。表面看來(lái)，這是華為市場(chǎng)部的一次重大變動(dòng)，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。

　　1995年，隨著自主開(kāi)發(fā)的CC08交換機(jī)市場(chǎng)地位的提升，華為的年度銷售達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無(wú)法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問(wèn)題，也逐漸暴露出來(lái)，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

　　華為當(dāng)時(shí)所面臨的，使整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)普遍問(wèn)題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的鈞等；而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種野火般激烈的方式背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰！一位降職干部在大會(huì)上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來(lái)的人！”何等悲壯激昂的氣概。

　　2000年1月，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，對(duì)那次歷史事件給予了高度的評(píng)價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒(méi)有市場(chǎng)部集體大辭職所帶來(lái)對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無(wú)法生根。”1996年，華為的人力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開(kāi)始了。

　　組織基礎(chǔ)

　　建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問(wèn)題。各級(jí)人力資源部門(mén)怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。

　　人力資源委員會(huì)華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門(mén)主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，通過(guò)集體決議來(lái)貫徹公正、公平的理念。

　　行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離華為的人力資源部門(mén)分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門(mén)，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門(mén)直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理規(guī)人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門(mén)HR們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門(mén)HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各系統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來(lái)定，也能更有針對(duì)性。

　　懂業(yè)務(wù)的HR什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過(guò)程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。事實(shí)上，目前流行全國(guó)的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡(jiǎn)單地說(shuō)就四個(gè)字：選育用留。沒(méi)有頓號(hào)？確實(shí)沒(méi)有，因?yàn)檫@四個(gè)只能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個(gè)部門(mén)中。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來(lái)談。比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核；而一個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，實(shí)施上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是四個(gè)字了得！不過(guò)，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這四個(gè)字就很容易理解了。當(dāng)各級(jí)人力資源部門(mén)真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)變開(kāi)始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四個(gè)支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個(gè)部門(mén)都有自己的故事。它們因解決華為成長(zhǎng)過(guò)程中的問(wèn)題而聲，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

　 公平與效率之源考核薪酬處

　　和其他很多快速成長(zhǎng)的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問(wèn)題，是薪酬和考核。

　　如何分配銷售人員獎(jiǎng)金1994年時(shí)的華為進(jìn)入了一個(gè)快速增長(zhǎng)的時(shí)期，但到年底碰到了一個(gè)獎(jiǎng)金分配的難題。起因是這樣的：兩名業(yè)務(wù)員分別被派往上海和烏魯木齊對(duì)一種電信設(shè)備進(jìn)行銷售。在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量只有幾臺(tái)。若按照以前銷售越多獎(jiǎng)金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，而去傷害的銷售員只會(huì)獲得幾千元獎(jiǎng)金。公平嗎？顯然不，因?yàn)閮扇嗣媾R的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力截然不同。這種現(xiàn)象將嚴(yán)重打擊銷售人員的工作積極性。華為認(rèn)識(shí)到，銷售業(yè)績(jī)只是對(duì)銷售人員考核的一個(gè)方面，而市場(chǎng)開(kāi)拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設(shè)等應(yīng)該都是考核的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，在1995年，公司邀請(qǐng)外部咨詢公司做了績(jī)效考核的解決方案，建立了一套以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績(jī)考核納入到日常管理工作中。具體包括：

　　■把考核作為一個(gè)管理過(guò)程，循環(huán)不斷的“PDCA”過(guò)程使得業(yè)務(wù)工作與考核工作緊密結(jié)合起來(lái)；

　　■工作績(jī)效的考證側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上；

　　■公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績(jī)效改進(jìn)考核指標(biāo)體系的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門(mén)的目標(biāo)，在對(duì)顧客滿意度節(jié)節(jié)展開(kāi)的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)；

　　■績(jī)效改進(jìn)考核目標(biāo)必須是可度量且重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)且具有挑戰(zhàn)性的。有了這套考核機(jī)制，獎(jiǎng)金的分配自然有了公平的依據(jù)。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運(yùn)作起來(lái)。

　　如何調(diào)整員工工資到了1996年，公司人員規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張，這是又出現(xiàn)了新的問(wèn)題：?jiǎn)T工工資如何調(diào)整？由于人數(shù)已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)時(shí)的幾十個(gè)人，老板不可能對(duì)每一個(gè)人的績(jī)效都熟悉，沒(méi)法在薪資單上簽字。制定一套科學(xué)合理的薪酬方案勢(shì)在必行。此時(shí)，公司專門(mén)成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個(gè)月開(kāi)了十幾次會(huì)，每次都吵架，每次都無(wú)所得。直到1998年，華為找到了HAY。著名國(guó)際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價(jià)值為向?qū)У男匠牦w系，這種薪酬體系的最大特點(diǎn)是堅(jiān)持“人與職位分開(kāi)”原則，也就是三要素評(píng)估法，即：知識(shí)能力（投入）、解決問(wèn)題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）。經(jīng)過(guò)這樣的評(píng)估后，把計(jì)算出的每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級(jí)是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等。在這種當(dāng)時(shí)世界最先進(jìn)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系下，工資的分配依據(jù)不再是年齡、工齡和學(xué)歷等個(gè)人自然因素和歷史因素，而是依據(jù)個(gè)人的職務(wù)執(zhí)行能力和實(shí)際貢獻(xiàn)。對(duì)員工工資支出不再表現(xiàn)為簡(jiǎn)單的人工成本，而成為人力資本投資。從1996年開(kāi)始，隨著華為風(fēng)起云涌的人力資源體系建設(shè)，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開(kāi)始了。

　　高薪策略源自企業(yè)家精神的高效手段在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。只要是本科畢業(yè)，在華為的年薪起點(diǎn)就在10萬(wàn)元，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)（從社會(huì)上特招過(guò)來(lái)的更高），至于工作一兩年后達(dá)到20萬(wàn)元以上是很輕松的事。2002年后，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來(lái)的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬(wàn)元也不是難事。在華為，年收入在50萬(wàn)元以上的以千人計(jì)；其他人，雖沒(méi)有年薪10萬(wàn)元，絕大多數(shù)也不會(huì)少于5萬(wàn)元。本質(zhì)上，華為的高薪來(lái)源于總裁任正非的企業(yè)精神�！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”一位評(píng)論家說(shuō)：“任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西，那就是價(jià)值分想，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值�！备咝襟w現(xiàn)了華為的高效率用人之道�！蹲叱鋈A為》主編楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢？就是錢(qián)。”工作與生活金密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂的多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無(wú)論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí)，也避免了人才流失帶來(lái)的損失。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！

　　員工持股計(jì)劃知本主義華位很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃。一個(gè)剛剛畢業(yè)，一無(wú)所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位、季度績(jī)效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華為看來(lái)，只是能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值，讓員工通過(guò)只是獲取資本，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。2001年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵(lì)作用，這段時(shí)間的華為有種1+1+1的說(shuō)法，即員工的收入中，工資、獎(jiǎng)金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)�。其中股票是�?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買(mǎi)。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工，而員工也很樂(lè)意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些？憑借的是他的知識(shí)和能力，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。

　　績(jī)效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì)，但要保證內(nèi)部的公平性，考核不可或缺，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。在薪酬考核部，績(jī)效考核和報(bào)酬管理二位一體，他們的一個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。華為對(duì)學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績(jī)效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。另一個(gè)信念則是：“通過(guò)5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。跑得慢的會(huì)被吃掉。華為人并不是生來(lái)就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國(guó)說(shuō)：“要把一群食草動(dòng)物轉(zhuǎn)變成一個(gè)狼性組織，必須有狼的出現(xiàn)。也就是必須有被狼“吃掉”的個(gè)體！”在華為公司，考評(píng)體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：○華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。○金無(wú)足赤，人無(wú)完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯�！鸸ぷ鲬B(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。○失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤就不應(yīng)該的�！饐T工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī)。員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評(píng)價(jià)。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)�？己撕托匠昃o密聯(lián)系，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。華為的績(jī)效考核以績(jī)效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。

　　員工職業(yè)化能力助推器任職資格管理部任職資格管理的第一個(gè)使命，是解決秘書(shū)問(wèn)題。1998年，員工職業(yè)化能力存在的問(wèn)題，首先在秘書(shū)基本是大學(xué)本科畢業(yè)的，一開(kāi)始進(jìn)華為往往圖工資高，說(shuō)自己什么都能做，便做了秘書(shū)。幾個(gè)月后，覺(jué)得秘書(shū)好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實(shí)際上并沒(méi)有提高。后來(lái)人力資源部便開(kāi)始探索秘書(shū)的任職資格：打字速度、會(huì)議通知、會(huì)議所用的文具、會(huì)議過(guò)程管理、做會(huì)議紀(jì)要的方法、辦公室信息管理、各個(gè)部門(mén)的流程的連接。比如開(kāi)會(huì)前半小時(shí)打電話落實(shí)一下，職業(yè)化水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后，秘書(shū)們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來(lái)，華為秘書(shū)的職業(yè)能力迅速提高，向電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招三個(gè)人來(lái)做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費(fèi)用、辦公空間，效率還更高。秘書(shū)問(wèn)題解決后，人力資源部成立了兩個(gè)任職資格研究小組，每組三人，開(kāi)始制訂其他人員的任職資格體系。全國(guó)各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們?cè)趺窗菰L客戶，怎樣談判，最后訂出一到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。后來(lái)正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，又一個(gè)更大更廣的發(fā)展空間，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在華為，6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無(wú)效問(wèn)題，往往是由于缺少任職資格體系，無(wú)法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級(jí)升到上一級(jí)，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對(duì)性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開(kāi)發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系互通互聯(lián)，三位一體形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià)、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開(kāi)。

　  人與崗位的匹配招聘調(diào)配部大量進(jìn)人，大量出人是華為的特點(diǎn)——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別。華為進(jìn)人多，是“集中優(yōu)勢(shì)力量壓倒對(duì)手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過(guò)程非常嚴(yán)謹(jǐn)。華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，一個(gè)應(yīng)聘者經(jīng)過(guò)人力資源部、業(yè)務(wù)部門(mén)的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對(duì)主要的崗位建立素質(zhì)模型，對(duì)素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。有了標(biāo)準(zhǔn)，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度，對(duì)所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。人才進(jìn)來(lái)后，會(huì)不斷流動(dòng)，能上能下，征伐四方。華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。一位華為的工程是在文章里寫(xiě)道：“我們開(kāi)始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基地……后來(lái)終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學(xué)習(xí)，真正了解基層，回來(lái)以后才能真正改進(jìn)工作�！绷硪晃粏T工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā)、到市場(chǎng)、到服務(wù)，在其他企業(yè)是完全不可能的�！比A位的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”。

　　狼群訓(xùn)練營(yíng)員工培訓(xùn)中心實(shí)施上，華為人的心理契約，從進(jìn)入公司的第一天就開(kāi)始逐漸形成了。員工培訓(xùn)中心專門(mén)做新員工培訓(xùn)，主要針對(duì)應(yīng)畢業(yè)生。華位非常重視校園招聘，因?yàn)閼?yīng)屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢(shì)：充滿活力、充滿熱情、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應(yīng)屆畢業(yè)生700人，1998年為2000人，1999年為4000人，到2000年竟達(dá)到7000人。關(guān)于華為“圈人”的氣勢(shì)，業(yè)內(nèi)流傳了一個(gè)傳說(shuō)，華為到一個(gè)知名高校，便說(shuō)出這樣的“狂語(yǔ)”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要�！比A位的“洗腦”是出名的，來(lái)自不同地方、不同學(xué)校，還保留著大學(xué)生桀驁個(gè)性的新員工，如何就變成了像是一個(gè)模子出來(lái)的華為人呢？新“生”入職開(kāi)始接受培訓(xùn)，首先進(jìn)入一個(gè)大隊(duì)接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人。通過(guò)普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說(shuō)法，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”。讓員工成為一個(gè)正直、誠(chéng)實(shí)的人，一個(gè)有大事業(yè)的人。下一步是技能培訓(xùn)。做市場(chǎng)進(jìn)入培訓(xùn)一營(yíng)，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開(kāi)始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么。3個(gè)月后，華為會(huì)把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干。再3個(gè)月才能調(diào)回總部。進(jìn)入二營(yíng)，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場(chǎng)和客戶服務(wù)，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽(tīng)老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品。后面還會(huì)根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn)。在整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。游人對(duì)這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個(gè)人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個(gè)人的夢(mèng)想和榮耀能夠被重新點(diǎn)燃，那么，這樣的洗腦有什么不好嗎？

　　精明強(qiáng)干人事處華為整體人力資源部的人員編制是按照1%的比例配備的，人力資源部員工總共有200余人。合同管理、勞動(dòng)保險(xiǎn)以及辦理各種證卡等工作是由認(rèn)識(shí)出來(lái)負(fù)責(zé)的，也許對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這便是人事工作的全部了。然而在擁有20,000余名員工的華為，做這些事只用4個(gè)人！華為人的精明強(qiáng)干由此可見(jiàn)一斑。

　　持續(xù)的鼓勵(lì)榮譽(yù)部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無(wú)人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場(chǎng)的，干部集體大辭職。講出來(lái)，驚心動(dòng)魄，對(duì)外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽(yù)部”，它專門(mén)做三件事情：一、經(jīng)常發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都可以申報(bào)，一張獎(jiǎng)狀，200多塊錢(qián)，似乎平淡無(wú)奇。但在華為，小小獎(jiǎng)狀預(yù)兆者大家投向得獎(jiǎng)?wù)叩臍J佩眼神，200塊錢(qián)則會(huì)變成大排檔上一幫同事的整晚狂歡。二、先進(jìn)典型事件報(bào)道。任正非在一篇講話中說(shuō)：“什么是華為的英雄，是誰(shuí)推動(dòng)了華為的前進(jìn)？不是一、二個(gè)企業(yè)家創(chuàng)造了歷史，而是70%以上的優(yōu)秀員工，互動(dòng)著推動(dòng)了華為的前進(jìn)，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他身上就有一點(diǎn)值得您學(xué)習(xí)�！钡湫蛨�(bào)道對(duì)象往往是普通的員工，普通的華位英雄。三、專家輔導(dǎo)。請(qǐng)什么專家呢？業(yè)內(nèi)強(qiáng)人？心理醫(yī)生？職業(yè)指導(dǎo)師？非也。華為請(qǐng)的是老專家，來(lái)自高�；蛘咂渌麊挝�、與IT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來(lái)自綿陽(yáng)導(dǎo)彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂(lè)意和后輩交流。老人是人類的財(cái)富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來(lái)自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開(kāi)朗。

　　人力資源管理體系創(chuàng)造傳說(shuō)

　　人們普遍認(rèn)為，高效的薪酬激勵(lì)制度和高度激發(fā)員工斗志的精神教育是華為進(jìn)行員工激勵(lì)的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業(yè)發(fā)展道路、科學(xué)的考核方法保證了競(jìng)爭(zhēng)的公平，榮譽(yù)部使員工的斗志可以持續(xù)的保持下去，人事處提供了高效的基礎(chǔ)服務(wù)，所有這些結(jié)合在一起，構(gòu)成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說(shuō)，人力資源管理體系功不可沒(méi)。

　　隨著社會(huì)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，行業(yè)利潤(rùn)率的普遍下降，使華為不可能繼續(xù)在業(yè)內(nèi)維持遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資水平，并且接班人問(wèn)題的存在使得人們對(duì)精神教育能否在后任正非時(shí)期繼續(xù)發(fā)揮作用產(chǎn)生了疑問(wèn)。那么，這面讓華為在商場(chǎng)上叱咤風(fēng)云的大旗能否繼續(xù)飄揚(yáng)呢？華為仍然堅(jiān)持著它的人力資源管理體系，并努力與國(guó)際接軌，例如于2002年將員工股票轉(zhuǎn)化為期權(quán)。即使旗幟被冬天的寒風(fēng)壓倒，只要穩(wěn)固的基座還在，只要優(yōu)秀的旗手能夠接班，相信華為能書(shū)寫(xiě)新的傳奇。