戰(zhàn)略離開薪酬意味著什么

    以薪酬推動戰(zhàn)略轉型

　　某民營大型儀器集團希望進軍一個新的業(yè)務領域，老板從市場上招聘了一位子公司總經理。當時，老板期望該總經理與其他子公司老總一樣，拿30萬年薪，但這個職業(yè)經理人提出要100萬，老板進軍新領域心切，一口答應了。結果新總經理就任后，沒到3個月就被炒掉了，原因是此人在集團里工資大大高于同級別經理人，而3個月過去了，他所負責的新業(yè)務進展不大，引起其他人的心理不平衡。

　　據(jù)聯(lián)想相關人士透露，2005年在PC市場上對陣戴爾扳回一局的聯(lián)想，是典型的借助合理的薪酬戰(zhàn)略體系打贏了戰(zhàn)爭。2002～2003年間，當時面對戴爾直銷的來勢洶洶，聯(lián)想要調整業(yè)務戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉型，大力發(fā)展面對大客戶的直銷業(yè)務。然而，當時聯(lián)想的薪酬體系只適應渠道銷售業(yè)務，其人才結構上，也是以管理開拓渠道客戶的人才見長，擁有大客戶談判溝通經驗、開拓能力、適合做直銷的人才不足。聯(lián)想一方面從原有人才中挑選總監(jiān)、經理，讓他們急速提升，另一方面，需要從外部市場吸引人才。但從外部吸引的人薪酬遠遠高于原有內部的人，吸引外部人才就打破了原來的薪酬平衡，可能引起內部沖突。

　　怎么辦？聯(lián)想于是開始按行業(yè)、客戶、渠道等類別，重新梳理內部崗位，評估崗位價值。招聘人才從哪來？同時到外部市場挑選15～20家可能是人才來源的目標公司進行參照。通過具體數(shù)據(jù)分析，聯(lián)想改變了原來的點狀薪酬體系，引入“帶寬式”薪酬解決方案，使同一級別的人，有一個薪酬帶寬和變化幅度，即根據(jù)相關績效、經驗、勝任能力等多種指標，把崗位分為多個級別，每個級別又有多個層次，如第7級可有7+、7、7－等。這種更具包容性的“帶寬、帶級”式薪酬設計，使外部競爭性和內部公平性保持一致。當時確定了2年左右的過渡期，2年過去了，從業(yè)績來看，聯(lián)想已經順利地推進了它發(fā)展大客戶的直銷業(yè)務戰(zhàn)略。

　　1999～2001年，屈云波在為科龍做營銷咨詢及后來進入克隆擔任營銷副總期間，也成功地利用薪酬戰(zhàn)略調整，使科龍由生產導向型企業(yè)，向營銷導向型企業(yè)轉變。1999年以前，科龍的營銷、營銷支持系統(tǒng)、研發(fā)、行政4個系統(tǒng)，不分職務系列，所有人員只要職位級別一樣，薪酬就一樣，以致大家都不愿到一線去做營銷。屈云波進駐后，薪酬向營銷系統(tǒng)傾斜，崗位價值序列中，營銷排第一，營銷支持系統(tǒng)排第二，研發(fā)排第三，行政排第四。薪酬政策調整后，科龍內部人員紛紛希望到營銷系統(tǒng)去，很快把科龍由生產導向轉變到營銷導向。

　　薪酬策略的周期性變化

　　企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應該有不同的薪酬戰(zhàn)略。

　　在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要高素質人才，但又往往現(xiàn)金不足。此時，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的薪酬策略往往是選擇授予期權、股權或影子股權的方式，來降低薪酬的現(xiàn)金支付水平。

　　2005年底剛剛赴美國納斯達克上市的百度公司，就是采用這種薪酬戰(zhàn)略的成功者。從創(chuàng)業(yè)吸引第一個員工起，李彥宏就靠他講故事的能力，把創(chuàng)業(yè)骨干以相對的低薪吸引到百度來。百度的一位高層當初在某公司任副總裁，年薪60萬，到了百度之后，薪酬比原來還低，但獲得了期權。目前，這位高層的股票價值已達2億元，最高時則達到過4億元。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的這種薪酬戰(zhàn)略，不僅使百度度過了現(xiàn)金短缺的過渡期，得到了高素質人才，同時也使放棄一時高薪的創(chuàng)業(yè)伙伴獲得了很好的長期回報。

　　相比之下，由創(chuàng)業(yè)走向成熟的企業(yè)，其薪酬戰(zhàn)略也會隨企業(yè)生命周期變化而改變。以自主創(chuàng)新打敗跨國巨頭著稱的華為公司，早年靠高薪吸引英雄式的技術和營銷人才，同時讓這些骨干把獲得的分紅拿來購買公司內部股票，此舉不僅能保留人才，構建公司的研發(fā)、營銷等體系，而且公司不必支付巨額的現(xiàn)金薪酬。經過十幾年的發(fā)展，華為公司已經構建了較好的研發(fā)平臺，其目前在研發(fā)領域的用人策略，已經不是過去那種高薪招聘英雄式人才的模式，而是在薪酬總額相對不變的情況下，以不太高的薪酬招聘數(shù)量眾多的各種研發(fā)人員。在這眾多研發(fā)新兵中，只要有一部分能冒尖，變成研發(fā)創(chuàng)新骨干，華為的薪酬策略就算達到預定目標了。

　　在有些行業(yè)，隨著行業(yè)由暴利時代向平均利潤時代轉變，企業(yè)薪酬策略、激勵辦法也會不斷調整。有家民營汽車設計公司，CEO能力很強，在前些年汽車業(yè)暴利時代，他決心大干一場，高薪聘請了很多技術人員，勞動力成本很高。高利潤期過去后，后期吸引的人才，只好支付正常薪酬，就造成了薪酬體系不平衡。為了謀求平衡，于是，他采取降低短期高薪激勵的辦法，降低核心高層和技術骨干現(xiàn)金工資，但允許他們購買公司內部股，薪酬策略也隨之由短期現(xiàn)金激勵為主，轉向長期股權激勵為主。

　　構建跨國企業(yè)的薪酬體系

　　在全球經濟一體化環(huán)境下，越來越多跨國公司進入中國，也有越來越多的中國企業(yè)走向海外。與此相適應，企業(yè)員工也越來越多元化，僅中國本土，就有內地人、港臺人、新加坡人、馬來西亞人、美國人、歐洲人，等等。

　　事實上，在各地員工薪酬差異的背后，是跨國公司的薪酬架構�？鐕�公司在其全球薪酬架構下，某個具體職位整體薪酬水平一般會根據(jù)每個國家的競爭情況制定，但總體上，其實施的策略是全球薪酬的一體化。這種策略一體化體現(xiàn)在3個方面：一是基本激勵導向一致，即在有限的成本范圍內，吸引到合適員工。二是外部競爭性和內部公平性以哪個為主要導向，全球是一致的。三是全球的薪酬組合是一樣的，工資等級也一樣，如總部15級，全球也是15級。

　　總部員工在派遣人員到發(fā)達、次發(fā)達、不發(fā)達國家時，工資落在哪個級別，不論該員工在哪個國家，均是一樣的。所不同的是，各國福利的差異不同。差異遵循的原則是：

　　首先是合規(guī)性，即遵守所在國的法律法規(guī)。其次是依據(jù)權威中介機構提供的地區(qū)生活差異指數(shù)，在福利上給予生活補貼，目的是保證其生活水平不低于原來的生活水平。如派駐員工到非洲，生活水平可能低一些，工資定在某一個級上時，工資不變，但會給他艱苦津貼。又如，從中國派遣員工到發(fā)達國，以本國比較在國外生活指數(shù)差異有多少，補差即是多少，補貼主要在日常生活的住房、交通等方面，如公司負責住房、提供車，還有海外的緊急救助等，而法定的基本福利保障跟著所在國走。

　　以薪酬推動戰(zhàn)略轉型 

　　某民營大型儀器集團希望進軍一個新的業(yè)務領域，老板從市場上招聘了一位子公司總經理。當時，老板期望該總經理與其他子公司老總一樣，拿30萬年薪，但這個職業(yè)經理人提出要100萬，老板進軍新領域心切，一口答應了。結果新總經理就任后，沒到3個月就被炒掉了，原因是此人在集團里工資大大高于同級別經理人，而3個月過去了，他所負責的新業(yè)務進展不大，引起其他人的心理不平衡。

　　據(jù)聯(lián)想相關人士透露，2005年在PC市場上對陣戴爾扳回一局的聯(lián)想，是典型的借助合理的薪酬戰(zhàn)略體系打贏了戰(zhàn)爭。2002～2003年間，當時面對戴爾直銷的來勢洶洶，聯(lián)想要調整業(yè)務戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉型，大力發(fā)展面對大客戶的直銷業(yè)務。然而，當時聯(lián)想的薪酬體系只適應渠道銷售業(yè)務，其人才結構上，也是以管理開拓渠道客戶的人才見長，擁有大客戶談判溝通經驗、開拓能力、適合做直銷的人才不足。聯(lián)想一方面從原有人才中挑選總監(jiān)、經理，讓他們急速提升，另一方面，需要從外部市場吸引人才。但從外部吸引的人薪酬遠遠高于原有內部的人，吸引外部人才就打破了原來的薪酬平衡，可能引起內部沖突。

　　怎么辦？聯(lián)想于是開始按行業(yè)、客戶、渠道等類別，重新梳理內部崗位，評估崗位價值。招聘人才從哪來？同時到外部市場挑選15～20家可能是人才來源的目標公司進行參照。通過具體數(shù)據(jù)分析，聯(lián)想改變了原來的點狀薪酬體系，引入“帶寬式”薪酬解決方案，使同一級別的人，有一個薪酬帶寬和變化幅度，即根據(jù)相關績效、經驗、勝任能力等多種指標，把崗位分為多個級別，每個級別又有多個層次，如第7級可有7+、7、7－等。這種更具包容性的“帶寬、帶級”式薪酬設計，使外部競爭性和內部公平性保持一致。當時確定了2年左右的過渡期，2年過去了，從業(yè)績來看，聯(lián)想已經順利地推進了它發(fā)展大客戶的直銷業(yè)務戰(zhàn)略。

　　1999～2001年，屈云波在為科龍做營銷咨詢及后來進入克隆擔任營銷副總期間，也成功地利用薪酬戰(zhàn)略調整，使科龍由生產導向型企業(yè)，向營銷導向型企業(yè)轉變。1999年以前，科龍的營銷、營銷支持系統(tǒng)、研發(fā)、行政4個系統(tǒng)，不分職務系列，所有人員只要職位級別一樣，薪酬就一樣，以致大家都不愿到一線去做營銷。屈云波進駐后，薪酬向營銷系統(tǒng)傾斜，崗位價值序列中，營銷排第一，營銷支持系統(tǒng)排第二，研發(fā)排第三，行政排第四。薪酬政策調整后，科龍內部人員紛紛希望到營銷系統(tǒng)去，很快把科龍由生產導向轉變到營銷導向。

　　薪酬策略的周期性變化

　　企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應該有不同的薪酬戰(zhàn)略。

　　在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要高素質人才，但又往往現(xiàn)金不足。此時，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的薪酬策略往往是選擇授予期權、股權或影子股權的方式，來降低薪酬的現(xiàn)金支付水平。

　　2005年底剛剛赴美國納斯達克上市的百度公司，就是采用這種薪酬戰(zhàn)略的成功者。從創(chuàng)業(yè)吸引第一個員工起，李彥宏就靠他講故事的能力，把創(chuàng)業(yè)骨干以相對的低薪吸引到百度來。百度的一位高層當初在某公司任副總裁，年薪60萬，到了百度之后，薪酬比原來還低，但獲得了期權。目前，這位高層的股票價值已達2億元，最高時則達到過4億元。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的這種薪酬戰(zhàn)略，不僅使百度度過了現(xiàn)金短缺的過渡期，得到了高素質人才，同時也使放棄一時高薪的創(chuàng)業(yè)伙伴獲得了很好的長期回報。

　　相比之下，由創(chuàng)業(yè)走向成熟的企業(yè)，其薪酬戰(zhàn)略也會隨企業(yè)生命周期變化而改變。以自主創(chuàng)新打敗跨國巨頭著稱的華為公司，早年靠高薪吸引英雄式的技術和營銷人才，同時讓這些骨干把獲得的分紅拿來購買公司內部股票，此舉不僅能保留人才，構建公司的研發(fā)、營銷等體系，而且公司不必支付巨額的現(xiàn)金薪酬。經過十幾年的發(fā)展，華為公司已經構建了較好的研發(fā)平臺，其目前在研發(fā)領域的用人策略，已經不是過去那種高薪招聘英雄式人才的模式，而是在薪酬總額相對不變的情況下，以不太高的薪酬招聘數(shù)量眾多的各種研發(fā)人員。在這眾多研發(fā)新兵中，只要有一部分能冒尖，變成研發(fā)創(chuàng)新骨干，華為的薪酬策略就算達到預定目標了。

　　在有些行業(yè)，隨著行業(yè)由暴利時代向平均利潤時代轉變，企業(yè)薪酬策略、激勵辦法也會不斷調整。有家民營汽車設計公司，CEO能力很強，在前些年汽車業(yè)暴利時代，他決心大干一場，高薪聘請了很多技術人員，勞動力成本很高。高利潤期過去后，后期吸引的人才，只好支付正常薪酬，就造成了薪酬體系不平衡。為了謀求平衡，于是，他采取降低短期高薪激勵的辦法，降低核心高層和技術骨干現(xiàn)金工資，但允許他們購買公司內部股，薪酬策略也隨之由短期現(xiàn)金激勵為主，轉向長期股權激勵為主。

　　構建跨國企業(yè)的薪酬體系

　　在全球經濟一體化環(huán)境下，越來越多跨國公司進入中國，也有越來越多的中國企業(yè)走向海外。與此相適應，企業(yè)員工也越來越多元化，僅中國本土，就有內地人、港臺人、新加坡人、馬來西亞人、美國人、歐洲人，等等。

　　事實上，在各地員工薪酬差異的背后，是跨國公司的薪酬架構。跨國公司在其全球薪酬架構下，某個具體職位整體薪酬水平一般會根據(jù)每個國家的競爭情況制定，但總體上，其實施的策略是全球薪酬的一體化。這種策略一體化體現(xiàn)在3個方面：一是基本激勵導向一致，即在有限的成本范圍內，吸引到合適員工。二是外部競爭性和內部公平性以哪個為主要導向，全球是一致的。三是全球的薪酬組合是一樣的，工資等級也一樣，如總部15級，全球也是15級。

　　總部員工在派遣人員到發(fā)達、次發(fā)達、不發(fā)達國家時，工資落在哪個級別，不論該員工在哪個國家，均是一樣的。所不同的是，各國福利的差異不同。差異遵循的原則是：

　　首先是合規(guī)性，即遵守所在國的法律法規(guī)。其次是依據(jù)權威中介機構提供的地區(qū)生活差異指數(shù)，在福利上給予生活補貼，目的是保證其生活水平不低于原來的生活水平。如派駐員工到非洲，生活水平可能低一些，工資定在某一個級上時，工資不變，但會給他艱苦津貼。又如，從中國派遣員工到發(fā)達國，以本國比較在國外生活指數(shù)差異有多少，補差即是多少，補貼主要在日常生活的住房、交通等方面，如公司負責住房、提供車，還有海外的緊急救助等，而法定的基本福利保障跟著所在國走