降低離職率要從招聘做起

　　否留住你的員工，也許從他進(jìn)公司的那一刻開始就已經(jīng)決定。這是萬(wàn)寶盛華（中國(guó)）在題為《中國(guó)的人才悖論》的白皮書中給出的觀點(diǎn)。

　　萬(wàn)寶盛華（中國(guó)）最近針對(duì)南京地區(qū)雇主的調(diào)查報(bào)告顯示，離職員工在公司的工作年限多集中在1~3年，而企業(yè)總結(jié)的員工離職原因排在前三位的，依次是：別處有更好的薪水和福利、缺乏上升的機(jī)會(huì)和空間，以及不適應(yīng)公司的企業(yè)文化。“這一方面顯示很多員工難過(guò)三年之癢，另一方面也表明，企業(yè)在降低員工離職率方面還有很多工作可以去做�！比f(wàn)寶盛華（中國(guó)）華東區(qū)總監(jiān)金赟認(rèn)為。

　　有效招聘的10個(gè)步驟

　　金赟表示，這些工作包括：制定戰(zhàn)略時(shí)要尋求員工的意見；定期搜集離職員工的數(shù)據(jù)，了解他們的離職動(dòng)因；值得注意的是，企業(yè)要從招聘一開始就注意員工的保留。

　　在萬(wàn)寶盛華（中國(guó)）看來(lái)，為了不造成員工日后的大量流失，在中國(guó)的有效招聘應(yīng)該按照以下十個(gè)步驟進(jìn)行：1.在一開始的時(shí)候就做好招聘計(jì)劃，并涵蓋緊急方案、進(jìn)程控制點(diǎn)、時(shí)間表和評(píng)估日期。

　　2.準(zhǔn)備一份針對(duì)候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和中國(guó)的基本情況，以及公司的現(xiàn)狀和未來(lái)，以加深候選人對(duì)公司的了解。

　　3.在內(nèi)部就空缺職位的工作職責(zé)、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和入職180天內(nèi)的帶教計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。

　　4.列出對(duì)候選人的資質(zhì)和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)得到的資質(zhì)歸入希望有的欄目?jī)?nèi)，這樣可以擴(kuò)大候選人范圍。

　　5.對(duì)人才市場(chǎng)進(jìn)行了解，根據(jù)上述2至4條，檢查所列出的對(duì)候選人的要求。

　　6.本地人員面試本地候選人。

　　7.與候選人就公司的運(yùn)營(yíng)狀況和他們未來(lái)的發(fā)展做開誠(chéng)布公的交流。

　　8.加快招聘的進(jìn)程，在一天內(nèi)把結(jié)果反饋給候選人。

　　9.按下列重要程度排列的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)候選人進(jìn)行甄選：必要的資質(zhì)和任職條件；與公司相匹配的文化、態(tài)度和發(fā)展?jié)摿�；希望有的資質(zhì)和任職條件。

　　10.就候選人的背景和任職條件進(jìn)行背景調(diào)查，這最后的步驟是不能被忽略的。

　　勞動(dòng)力優(yōu)化模型：進(jìn)入公司后的員工保留工作

　　金赟坦言，雖然招聘對(duì)于保留員工來(lái)說(shuō)非常重要，但更多的保留工作還是發(fā)生在員工進(jìn)入公司之后。萬(wàn)寶盛華旗下睿仕管理（RightManagement）所做的調(diào)查證實(shí)，以下幾點(diǎn)將對(duì)員工的歸屬感和保留率產(chǎn)生最積極的影響：●將員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的商業(yè)追求相掛鉤。

　　●確保員工對(duì)于企業(yè)高層所具備的能力有信心。

　　●向員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水和福利。

　　●確保員工們從直線經(jīng)理那里接收到了對(duì)其表現(xiàn)的持續(xù)反饋。

　　根據(jù)所做的這一系列調(diào)查和在中國(guó)超過(guò)16年的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，萬(wàn)寶盛華（中國(guó)）構(gòu)建了一個(gè)勞動(dòng)力優(yōu)化模型，來(lái)幫助中國(guó)企業(yè)保留自己的員工。據(jù)金赟介紹，該模型由以下五個(gè)不可或缺的部分組成：建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)是優(yōu)先要考慮的事情，因?yàn)樗麄儚?qiáng)烈地意識(shí)到他們所受學(xué)校教育的局限性，他們迫切希望學(xué)到適應(yīng)市場(chǎng)需求的技能。他們明白在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)如此快速發(fā)展的情況下，如果他們不更新自己的技能，就會(huì)落在別人后面并只能從事較為基礎(chǔ)的工作，從而不能實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

　　因此，企業(yè)需要在建立學(xué)習(xí)型組織上進(jìn)行大量的投資。

　　任命能夠勝任的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者的核心關(guān)鍵技能就是輔導(dǎo)和溝通，他們需要建立向員工提供反饋的機(jī)制并確保有很好的內(nèi)部溝通。

　　睿仕管理的調(diào)查結(jié)果進(jìn)一步證實(shí)，只要員工相信企業(yè)中有一批可以勝任的領(lǐng)導(dǎo)者，并且這些領(lǐng)導(dǎo)者向他們提供了及時(shí)的反饋時(shí)，員工的歸屬感就會(huì)得到加強(qiáng)。

　　根據(jù)中國(guó)的情況建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和文化。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，理解和尊重中國(guó)文化的習(xí)慣和做法，將其特定的特征與管理方法和組織行為相聯(lián)系是非常重要的。外資和跨國(guó)公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果試圖強(qiáng)行將那些強(qiáng)調(diào)分權(quán)、直接和咨詢式的西方商業(yè)運(yùn)作方法和管理方法用在中國(guó)，將會(huì)傷害到員工關(guān)系，造成壓力和挫折。企業(yè)最終將發(fā)覺(jué)，適應(yīng)本地市場(chǎng)會(huì)使得運(yùn)作更容易也更經(jīng)濟(jì)。

　　提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資和福利。企業(yè)不能將發(fā)達(dá)國(guó)家的那些調(diào)薪比例簡(jiǎn)單地運(yùn)用到中國(guó)來(lái)。為了保持和市場(chǎng)的同步，頻繁的調(diào)薪是有必要的，因?yàn)閱T工會(huì)明白他們的市場(chǎng)價(jià)值是怎樣的。工資調(diào)整的次數(shù)將取決于該員工在就業(yè)市場(chǎng)上受歡迎的程度。對(duì)于那些很難找到繼任者的職位，可能一年調(diào)薪要超過(guò)兩次，或是他們?cè)诿磕暾{(diào)薪的幅度要比較大。如果企業(yè)不及時(shí)地調(diào)整薪水，員工就可能會(huì)流向那些更慷慨的公司。

　　選擇正確的人員。關(guān)注人員的選擇，確保候選人和職位在技能和能力上有最佳匹配度，也將會(huì)明顯提升員工的保留率。

　　案例一

　　“職業(yè)生涯管理”工作坊

　　睿仕管理給A公司（某國(guó)際級(jí)日用消費(fèi)品公司）位于北美、英國(guó)和瑞士的分公司中的500多名員工，做了一個(gè)有關(guān)職業(yè)生涯管理的項(xiàng)目。該項(xiàng)目被睿仕管理形象地起名為“Signature”（簽字），指參與項(xiàng)目的員工要對(duì)自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)，相當(dāng)于跟自己職業(yè)簽約的意思。

　　該項(xiàng)目分為三個(gè)簡(jiǎn)單的步驟：首先，睿仕管理給這500多名員工做了一個(gè)在線的職業(yè)測(cè)評(píng)，內(nèi)容包括員工的職業(yè)興趣、工作能力、工作價(jià)值觀等。

　　然后，根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果，睿仕管理把員工分成15人一組的小組，由睿仕管理的顧問(wèn)跟他們做職業(yè)生涯管理方面的互動(dòng)，讓員工明白自己的興趣、能力和優(yōu)勢(shì)各自是什么。睿仕管理把這種互動(dòng)稱之為“工作坊”。在工作坊開始之前，睿仕管理采訪了這些員工的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，詳細(xì)了解了這家公司的組織文化，以便在工作坊中讓員工進(jìn)一步熟知這些情況。這樣做的目的是，一方面讓員工知道他要做什么，另一方面讓他們知道他們?cè)谶@家公司有什么樣的機(jī)會(huì)。

　　睿仕管理做的第三件事情是，對(duì)這些員工做了后續(xù)的一對(duì)一的訪談。安排這個(gè)環(huán)節(jié)是考慮到有些事情，員工不方便在那么多人一起的時(shí)候去說(shuō)；而這個(gè)訪談其實(shí)也是睿仕管理顧問(wèn)對(duì)員工一對(duì)一的職業(yè)輔導(dǎo)。

　　項(xiàng)目完成后，A公司在2008年3月份做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)，由公司美容、健康、護(hù)理事業(yè)部的全球負(fù)責(zé)人出具了一份調(diào)研報(bào)告。結(jié)果顯示，參加過(guò)該項(xiàng)目的500多名員工的離職率只有整個(gè)公司平均離職率的一半。這個(gè)結(jié)果很大程度上證明了該項(xiàng)目給降低企業(yè)離職率帶來(lái)的作用。

　　案例二

　　“變革管理”工作坊

　　B公司（某全球知名的醫(yī)藥公司）剛剛經(jīng)歷了一次大的并購(gòu)，這次并購(gòu)導(dǎo)致大量的員工主動(dòng)離職。公司方感覺(jué)這個(gè)問(wèn)題很嚴(yán)重，就請(qǐng)睿仕管理過(guò)來(lái)做這個(gè)項(xiàng)目，主要目的是讓沒(méi)有走的員工留下來(lái)，特別是要保留那些核心員工。

　　該項(xiàng)目采取的是自主報(bào)名制，一共72名員工報(bào)名參加，其中88%的人全程參與了該項(xiàng)目。

　　睿仕管理幫B公司做了兩件事情：一個(gè)就是剛才A公司項(xiàng)目中提到的三個(gè)步驟的“職業(yè)生涯管理”工作坊；除此之外，睿仕管理還為B公司員工做了一個(gè)“變革管理”的輔導(dǎo)。因?yàn)楣�司處在�?dòng)蕩之中，有的部門被削減掉，有的部門被合并，B公司中出現(xiàn)了人心惶惶的現(xiàn)象，員工不知道自己的未來(lái)在哪里�！白兏锕芾怼钡妮o導(dǎo)就是告訴員工在這樣一個(gè)巨大變革的時(shí)代，他們應(yīng)該怎樣去面對(duì)，這也被稱為“變革管理”工作坊。該工作坊會(huì)給員工做一個(gè)變革管理的測(cè)評(píng)，然后在現(xiàn)場(chǎng)跟大家進(jìn)行心得的分享，從而轉(zhuǎn)化了員工對(duì)于變革的恐懼。

　　與A公司的區(qū)別是，睿仕管理在B公司的項(xiàng)目中加入了兩個(gè)環(huán)節(jié)。

　　一個(gè)是在工作坊開始之前，睿仕管理設(shè)置了一個(gè)小段的咨詢環(huán)節(jié)，即對(duì)員工業(yè)務(wù)線的管理者和HR的管理者做訪談，去了解這家公司變革之后的組織架構(gòu)、員工現(xiàn)有各自職責(zé)，以及新組建的公司需要員工具備什么樣的能力。這些都是睿仕管理在做工作坊之前要去搞清楚的。在這個(gè)環(huán)節(jié)后，睿仕管理就可以把組織的要求和員工現(xiàn)有能力狀況相結(jié)合，在工作坊中有針對(duì)性地跟員工進(jìn)行分享，這使得“職業(yè)生涯管理”工作坊變得非常地有的放矢。

　　另一個(gè)環(huán)節(jié)叫做“管理層溝通”，發(fā)生在“職業(yè)生涯管理”工作坊之后。睿仕管理的顧問(wèn)此時(shí)已經(jīng)充分了解了員工的心聲，他們會(huì)把這些結(jié)果寫成了報(bào)告，其中將所涉員工名字隱去，然后就這個(gè)報(bào)告的內(nèi)容與參與員工的業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)者和HR領(lǐng)導(dǎo)者召開一個(gè)溝通會(huì)，會(huì)議通常持續(xù)半天到一天時(shí)間。睿仕管理會(huì)跟這些管理層分享其作為第三方的觀點(diǎn)和建議，比如就B公司而言，處方藥和非處方藥的業(yè)務(wù)線之間，其市場(chǎng)、培訓(xùn)和銷售的業(yè)務(wù)有沒(méi)有橫向轉(zhuǎn)換的可能性等。這個(gè)溝通會(huì)會(huì)給員工一個(gè)非常切實(shí)的幫助。

　　項(xiàng)目調(diào)查結(jié)果顯示，參加項(xiàng)目的63名員工中，100%認(rèn)為該項(xiàng)目非常有價(jià)值，尤其是一對(duì)一的訪談環(huán)節(jié)，他們覺(jué)得該環(huán)節(jié)很個(gè)性化，很為他們個(gè)人著想。

　　100%都認(rèn)為該項(xiàng)目，尤其是其中的測(cè)評(píng)工具，是非常好，或者是很好的。

　　83%的人認(rèn)為該項(xiàng)目在幫助他們了解自己的職業(yè)方向、優(yōu)勢(shì)、能力和興趣方面做得非常出色。

　　96%的人認(rèn)為通過(guò)該項(xiàng)目，他們將來(lái)會(huì)積極主動(dòng)地管理自己的職業(yè)生涯。

　　案例三

　　人崗匹配的解決辦法

　　該項(xiàng)目共有200名員工參與。跟前兩家公司不同，C公司（某全球性物流公司）的參與員工主要是希望自己能被放在合適的位置上。他們普遍對(duì)自己目前的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不是很滿意，覺(jué)得自己不是很熱愛(ài)現(xiàn)在這份工作，也就是說(shuō)，人和崗位不匹配。

　　睿仕管理對(duì)他們也做了類似上述兩個(gè)項(xiàng)目的工作，不過(guò)重點(diǎn)是放在跟員工的探討上。他們集中探討的問(wèn)題是，員工是應(yīng)該留在現(xiàn)在的崗位繼續(xù)學(xué)習(xí)和深造，還是跨部門去其他崗位工作，抑或應(yīng)該往上晉升。要清楚地了解這一點(diǎn)，睿仕管理也借助了測(cè)評(píng)的工具。睿仕管理通過(guò)測(cè)評(píng)去獲知他們的愿景是什么，優(yōu)勢(shì)是什么，同時(shí)這家公司的能力需求和發(fā)展需求是什么；這兩者之間是否匹配，如果發(fā)現(xiàn)這之間不匹配，睿仕管理的顧問(wèn)就會(huì)記錄下這些要點(diǎn)，再去給公司高層做“管理層溝通”。

　　項(xiàng)目效果調(diào)查顯示，員工覺(jué)得自己有了一個(gè)可以抒發(fā)感受的渠道，并且他們能夠找到與自己能力、優(yōu)勢(shì)相匹配的工作機(jī)會(huì)；即便暫時(shí)不能轉(zhuǎn)崗，他們也會(huì)設(shè)定一個(gè)計(jì)劃，使自己能夠在公司中長(zhǎng)期地獲得成功。

　　從公司角度來(lái)說(shuō)，這個(gè)項(xiàng)目也是一個(gè)非常好的留人工具，會(huì)讓員工覺(jué)得公司非常重視他們的職業(yè)生涯；同時(shí)，該項(xiàng)目也的確讓一部分員工轉(zhuǎn)換了崗位，讓他們工作積極性得到提高，從而更好地實(shí)現(xiàn)了人崗匹配。

　　從管理角度來(lái)說(shuō)，該項(xiàng)目讓員工更明確了職業(yè)的方向，讓他能夠更好地發(fā)揮在公司里應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，而不再出現(xiàn)錯(cuò)誤匹配的狀況。

　　因此無(wú)論從員工、從公司，以及從人力資源管理角度來(lái)說(shuō)，該項(xiàng)目都是很有幫助的。

　　上述三則案例來(lái)自萬(wàn)寶盛華旗下專業(yè)從事人才及職業(yè)管理的子公司——睿仕管理咨詢公司（RightManagement），受訪者是睿仕管理中國(guó)區(qū)職業(yè)管理方面的資深顧問(wèn)余天雯。（來(lái)源：培訓(xùn)）