如何提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力？

　　索尼董事長盛田昭夫是一個(gè)非常重視團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的老板，只要有空，他就會(huì)按照慣例走進(jìn)職工餐廳，與職工一起就餐、聊天。多年來，他一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。

　　一天晚上，盛田昭夫照例走進(jìn)了餐廳，他馬上發(fā)現(xiàn)一位年輕職工的情緒很低。于是，盛田昭夫主動(dòng)坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活�！�

　　“嗯。那分配給你們團(tuán)隊(duì)的任務(wù)完成得怎樣呢？”

　　“很糟。簡直一點(diǎn)執(zhí)行力都沒有！”

　　“你知道什么原因嗎？”

　　“坦率地說，我這位課長是個(gè)無能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得課長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，課長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”

　　員工一席話，令盛田昭夫十分震驚。他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，作為中層管理者，應(yīng)該關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路。于是，盛田昭夫提出了改革人事管理制度，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的一系列方案。

　　日本企業(yè)如此，中國企業(yè)更是這樣。改革30多年來，作為企業(yè)的規(guī)�；�發(fā)展很快，但作為中堅(jiān)力量的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力卻提升很慢，并嚴(yán)重阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化與可持續(xù)發(fā)展。大量事實(shí)證明，企業(yè)的短板在中層，具體表現(xiàn)在如下四個(gè)方面：

　　短板之一：依托高校培養(yǎng)出來的中層經(jīng)理人，好看不適用。比如高校商科學(xué)生，他們需要在真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中經(jīng)過一番浸淫，學(xué)會(huì)如何執(zhí)行具有實(shí)踐意義的商業(yè)戰(zhàn)略，但高校的商科教授都只是理論高手，太缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。就像大部分代工企業(yè)一樣，大學(xué)制造出來的是一批又批如出一轍的商科畢業(yè)生，一旦面對競爭性的商業(yè)環(huán)境就措手不及。

　　短板之二：企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算在不斷攀升，但沒有一個(gè)系統(tǒng)的管理基礎(chǔ)架構(gòu)，無法指引和訓(xùn)練中層經(jīng)理人如何發(fā)展及執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)性項(xiàng)目，從而造成智力資源的巨大浪費(fèi)。表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部沒有人去指導(dǎo)培育那些還沒有能力承擔(dān)具體的商業(yè)任務(wù)的聰明而積極的年輕人。雖然內(nèi)部培訓(xùn)極力從中國傳統(tǒng)文化中尋求答案，實(shí)際上不僅沒有解決這個(gè)問題，反而使之更加復(fù)雜。

　　短板之三：太過強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略理念的設(shè)計(jì)，忽視了戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行能力的提升。雖然可以把設(shè)計(jì)植入先進(jìn)國家、高端領(lǐng)域，制造技術(shù)也可以一攬子采購，但缺少在管理和營銷領(lǐng)域上全面整合能力和經(jīng)驗(yàn)。比如在廣告調(diào)查、價(jià)格體系、投資回報(bào)分析、包裝設(shè)計(jì)、競爭情報(bào)、分銷策略、零售店選擇、商店布局、客戶信息系統(tǒng)、忠誠度項(xiàng)目、媒體投放、促銷活動(dòng)以及其他戰(zhàn)術(shù)性實(shí)踐上，很多企業(yè)都沒有找到適合自己的一套系統(tǒng)、一套專門的方法以及手段。

　　短板之四：缺少具體的分析方法和技術(shù)，難以用較低的總成本分析去支撐不斷攀升的價(jià)格體系。這些戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行中的功能性問題幾乎出現(xiàn)在所有的管理領(lǐng)域，包括財(cái)務(wù)、人力資源、調(diào)查研究、市場營銷、企業(yè)運(yùn)營、物流以及一般的管理中。隨機(jī)、隨意的感性行為充斥中具體執(zhí)行運(yùn)作之中。

　　對此，麥肯錫咨詢公司提出了一套完備的解決方案，其中有三種的解決思路最為有效：自上而下形成公司文化；跨部門重新設(shè)計(jì)和整合；自下而上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和解決問題，并用通用電氣的成功案例加以詳細(xì)分析。

　　針對文化建設(shè)，通用電氣采取自上而下形成公司文化，分為三步走：

　　第一步，在“快速、簡捷、自信和工作不分彼此”的基礎(chǔ)上建立起一種文化，樹立起一個(gè)明確的由業(yè)績導(dǎo)向的理想，使通用電氣公司能在它選中的行業(yè)中名列第一或第二；

　　第二步，通過一個(gè)被稱為“再想一想（Work-Out）”的旨在消滅不必要工作的放慢節(jié)奏的過程；

　　第三步，再通過一個(gè)被稱為“最佳實(shí)踐”的旨在擴(kuò)大成功事例的過程，著重強(qiáng)調(diào)組織的簡單化用公司的人財(cái)物力和關(guān)注來支持處于各個(gè)層次上的人們，特別是第一線的人們，給他們必要的解決問題的技能、決策的技能和相互配合的技能。

　　針對其后的跨部門重新設(shè)計(jì)和整合、自下而上實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和解決問題，麥肯錫以通用電氣公司屬下的索爾茲伯里工廠為例進(jìn)行了分析和評價(jià)：

　　原先傳統(tǒng)的層級(jí)制共有五個(gè)管理層次，通過定單、規(guī)則和程序進(jìn)行管理，采用命令——控制原則，注重個(gè)人責(zé)任，交貨期為三周。改革后，層級(jí)減少為三級(jí)，形成自我管理團(tuán)隊(duì)組織；根據(jù)重新設(shè)計(jì)的流程取得的業(yè)績來發(fā)放薪金和獎(jiǎng)金；交貨期縮短為三天，降低成本30%，顧客抱怨減少10%.（來源：網(wǎng)易博客）