鞋服行業(yè)：如何打造標(biāo)準(zhǔn)化生動(dòng)營(yíng)銷模式

    為什么該做的都做了，單店業(yè)績(jī)還是沒有明顯提升？

　　眾多鞋服企業(yè)的老板發(fā)曾經(jīng)發(fā)出這樣的感嘆！在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中，每一家鞋服企業(yè)都在絞盡腦汁謀劃業(yè)績(jī)提升之道，研發(fā)貨品、招商、訂貨、開店、宣傳、促銷、培訓(xùn)……各種營(yíng)銷手段悉數(shù)登場(chǎng)。然而事與愿違，終端店鋪的銷售、渠道庫存、代理商的回款情況均不理想。

　　很多企業(yè)老板想不通了：產(chǎn)品研發(fā)、客戶開發(fā)、店鋪拓展、形象提升、訂貨會(huì)、廣告投放、促銷、培訓(xùn)，每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真去做了，為什么業(yè)績(jī)的提升仍然如此緩慢？

    3400億跨境貿(mào)易數(shù)據(jù)注水 香港成人民幣套利天堂 央企六大集團(tuán)整合待發(fā)煙草成游資炒作新寵 中國西部探明多個(gè)過百噸金礦 十二五減排指標(biāo)難產(chǎn) 地方博弈 洋種子發(fā)動(dòng)“微軟式”維權(quán) 茅臺(tái)五糧液天價(jià)年份酒拍賣推手 允許個(gè)人境外直接投資 說明了啥 　　原因可能比較復(fù)雜：

　　產(chǎn)品可能在研發(fā)，但缺乏合理的產(chǎn)品線規(guī)劃；客戶在開發(fā)，但不合理，難以有效管控；店鋪在拓展，但數(shù)量不夠多、面積不夠大，難以形成規(guī)模效應(yīng)；形象在提升，但缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和體驗(yàn)策略性；訂貨會(huì)在召開，但缺乏高效的組貨；廣告在投放，但力度不夠、創(chuàng)意雷同、投放零散，無法擲地有聲；促銷在開展，但方式單一，除了打折還是打折，陷入“不促不銷”的泥淖；培訓(xùn)在進(jìn)行，但也許只是空洞的理論宣導(dǎo)，無法轉(zhuǎn)化為實(shí)際銷量的提升……

    問題究竟出在哪？眾所周知，在鞋服企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過程中，關(guān)鍵是企業(yè)對(duì)終端店鋪運(yùn)營(yíng)的精心打造。如果企業(yè)的各種努力最終不能在終端店鋪這個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)上落地，業(yè)績(jī)提升就無從談起，投入產(chǎn)出一定低下。

　　也許不少老板感到冤屈：“我們也對(duì)終端形象進(jìn)行了提升啊”。這里要澄清一點(diǎn)：終端形象提升并非終端店鋪運(yùn)營(yíng)的全部！有的老板說：“我們對(duì)終端運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了培訓(xùn)啊”。同樣要澄清的是，終端運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)和終端實(shí)際運(yùn)營(yíng)也完全是兩回事

　　很多企業(yè)陷入發(fā)展的瓶頸，其中一個(gè)很重要的原因是，他們就沒有抓住業(yè)績(jī)提升的關(guān)鍵。那么，關(guān)鍵是什么，是終端店鋪。無論企業(yè)執(zhí)行何種運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，如果沒有抓住這與消費(fèi)者接觸的最終環(huán)節(jié)，那么很可能一切努力都會(huì)成為泡影。

　　過去的經(jīng)驗(yàn)：已無法復(fù)制　　近年，中國本土的鞋服企業(yè)確實(shí)取得了令人矚目的成就，尤其是運(yùn)動(dòng)品牌、男裝、休閑服以及鞋業(yè)領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少知名品牌，產(chǎn)業(yè)集群也已經(jīng)形成。

　　不過，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)驚人的結(jié)論，盡管那些知名品牌給我們樹立了一個(gè)個(gè)成功樣板，但這些成功的經(jīng)驗(yàn)對(duì)后來者的指導(dǎo)意義卻很有限。

　　概括一下，國內(nèi)鞋服行業(yè)知名品牌的成功經(jīng)驗(yàn)主要有3點(diǎn)：

　　1.靠開店取勝：在當(dāng)初眾多企業(yè)和品牌還沉浸在通過代理商進(jìn)行檔口批發(fā)或者進(jìn)入商場(chǎng)銷售的時(shí)候，一些理念超前、富于膽識(shí)的企業(yè)開始了其在全國市場(chǎng)的“圈地運(yùn)動(dòng)”，大力開設(shè)專賣店，并且形成了“多開店、開大店、開好店”的拓展模式，從而迅速構(gòu)建起了渠道優(yōu)勢(shì)和品牌影響力。

　　2.靠傳播取勝：在實(shí)施“圈地運(yùn)動(dòng)”的同時(shí)，憑借“明星代言+央視廣告”的模式，不少鞋服企業(yè)在全國掀起了一場(chǎng)轟轟烈烈的造牌運(yùn)動(dòng)，同時(shí)推動(dòng)了專賣店的開設(shè)速度。

　　3.靠產(chǎn)品取勝：上述企業(yè)依靠開店和傳播迅速搶占了市場(chǎng)高地之后，隨即通過外聘國內(nèi)外知名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)，不斷在產(chǎn)品研發(fā)上進(jìn)行創(chuàng)新，以匹配不斷增長(zhǎng)的專賣店和大量投放的廣告，力求使產(chǎn)品符合品牌所塑造的概念和形象。

　　今天，如果有鞋服企業(yè)試圖憑借上述經(jīng)驗(yàn)取得成功的話，無異于癡人說夢(mèng)！對(duì)“多開店”而言，今天的開店成本與當(dāng)年不可同日而語；在傳播而言，不僅成本上漲，媒體也呈現(xiàn)多元化和碎片化，傳統(tǒng)的投放模式性價(jià)比大大下降；產(chǎn)品方面，沒有銷量和品牌的支撐，研發(fā)能力從何談起。

　　在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)面臨的態(tài)勢(shì)是：開店難、保店難，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，大量庫存難以消化，而消費(fèi)者對(duì)明星代言已經(jīng)“審美疲勞”，試問，如果我們還不將精力放到終端店鋪的運(yùn)營(yíng)上，其結(jié)果可能是：開店越多、關(guān)門的也越多，訂貨越多、庫存也越多。

　　總之，過去成功的經(jīng)驗(yàn)，在當(dāng)下以及未來不再適用，只有跳出以往的思維模式，才有可能創(chuàng)出自己的一片藍(lán)海！

　　店鋪：創(chuàng)造消費(fèi)體驗(yàn)的平臺(tái)　　一些鞋服企業(yè)一廂情愿地認(rèn)為：只要有好貨品金額強(qiáng)大的宣傳就可以占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

　　這是一個(gè)很大的誤區(qū)！試想，鞋服企業(yè)為什么開設(shè)專賣店？如果企業(yè)可以僅僅靠著貨品和宣傳取勝，那么直接通過百貨商店銷售不就行了嗎，或者直接展開電子商務(wù)或直復(fù)式營(yíng)銷？終端店鋪的本質(zhì)到底是什么呢？

　　專賣店存在的意義就在于，它能帶給顧客良好的消費(fèi)體驗(yàn)，這包括貨品的體驗(yàn)、形象的體驗(yàn)、空間的體驗(yàn)、陳列的體驗(yàn)、服務(wù)的體驗(yàn)、價(jià)格的體驗(yàn)等，而這些體驗(yàn)的總和就構(gòu)成了一個(gè)店鋪、一個(gè)品牌的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

　　國內(nèi)鞋服行業(yè)目前產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重。在一條商業(yè)街上，同類產(chǎn)品的專賣店都會(huì)有好幾家，而消費(fèi)者到一家店鋪去購買產(chǎn)品，不僅僅是看中了其產(chǎn)品，更重要的是。這家店的裝修、貨品陳列、營(yíng)業(yè)員服務(wù)給了他良好的購物體驗(yàn)。這些因素使消費(fèi)者逐步積累起對(duì)這個(gè)品牌的整體認(rèn)同。于是，通過終端店鋪的綜合體驗(yàn)，消費(fèi)者從產(chǎn)生實(shí)際的消費(fèi)直至產(chǎn)生忠誠，體現(xiàn)了體驗(yàn)的巨大力量。

　　正因如此，我們才說：一個(gè)不能產(chǎn)生良好消費(fèi)體驗(yàn)的專賣店注定是失敗的。鞋服企業(yè)必須深刻地認(rèn)識(shí)到：經(jīng)營(yíng)店鋪實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)品牌。我們無法想象，一個(gè)缺乏良好體驗(yàn)的專賣店能夠在消費(fèi)者心目中建立起良好的品牌形象。鞋服企業(yè)必須將終端店鋪經(jīng)營(yíng)從生意提升到品牌經(jīng)營(yíng)的高度，所謂品牌，其實(shí)質(zhì)就是消費(fèi)體驗(yàn)。因此，經(jīng)營(yíng)品牌與經(jīng)營(yíng)終端店鋪在內(nèi)涵上是一脈相承的。

　　最近，李寧完成了戰(zhàn)略性的換標(biāo)運(yùn)動(dòng)，談及這場(chǎng)變革背后的本意，公司CEO張志勇表示：“市場(chǎng)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力已經(jīng)發(fā)生變化。過去，品牌驅(qū)動(dòng)力在分銷，中國市場(chǎng)非常大，提升銷量，就要多開店�，F(xiàn)在店開得差不多了，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)更多的在產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新層面�！�

　　張志勇還表示：“產(chǎn)品、品牌創(chuàng)新的前提是品牌定位，品牌定位對(duì)于消費(fèi)者來說，體現(xiàn)為品牌的調(diào)性、產(chǎn)品的特質(zhì)、品牌口號(hào)以及LOGO。”換標(biāo)之后，這種產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新所營(yíng)造的全新品牌體驗(yàn)，最終將通過李寧遍布全國的6854家終端店鋪來得以體現(xiàn)。

　　為了確保換標(biāo)戰(zhàn)略的成功，重塑90后李寧的全新形象。目前，其“第六代店”已經(jīng)開始測(cè)試，吊環(huán)式的門把手、賽場(chǎng)般的地板裝飾、中國紅等設(shè)計(jì)元素閃亮登場(chǎng)。李寧以全新的定位為牽引，統(tǒng)一了品牌定位、品牌形象、品牌內(nèi)涵、終端形象，在品牌之路上賣出了新的一步。

　　這正是中國本土品牌邁向零售帝國的創(chuàng)新之舉！

　　直營(yíng)分公司：如何扭轉(zhuǎn)困局　　

    當(dāng)前，部分領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌和男裝企業(yè)紛紛開始轉(zhuǎn)變區(qū)域市場(chǎng)的拓展模式，用直營(yíng)分公司的模式取代原有的代理商模式，以期改變區(qū)域市場(chǎng)拓展不夠深入、網(wǎng)點(diǎn)布局不夠全面、店鋪運(yùn)營(yíng)效率不高的局面。一些企業(yè)認(rèn)為，只要采用直營(yíng)分公司的機(jī)制，就可以迅速改變區(qū)域市場(chǎng)拓展的不利局面，事實(shí)果真如此嗎？

　　直營(yíng)分公司確實(shí)有助多提升開店的速度和數(shù)量，這是因?yàn)�，面�?duì)不斷高漲的租金，不少代理商不愿過多地去拿店，這就與企業(yè)擴(kuò)張的目標(biāo)相悖。于是，部分資金雄厚或者借上市成功融資的企業(yè)就干脆將代理商的區(qū)域收歸己有，采用直營(yíng)分公司的模式，以加快開店的速度。采用直營(yíng)分公司模式之后，企業(yè)完全可以將原先給代理商的折扣拿來開店和經(jīng)營(yíng)店鋪，甚至可以用虧損來換取對(duì)市場(chǎng)的占有，反正以前對(duì)代理商要提供大量的信用支持，現(xiàn)在不過將其轉(zhuǎn)化成了自身對(duì)市場(chǎng)的投入。

　　但是，我們要思考的是，直營(yíng)分公司能否改善店鋪運(yùn)營(yíng)？我們的觀點(diǎn)是，未必！理由是：如果企業(yè)沒有建立起一套成熟的店鋪運(yùn)營(yíng)模式，那么，這種體制也將無法充分發(fā)揮作用。對(duì)企業(yè)而言，是否采用直營(yíng)分公司并不重要，有沒有一套成熟的店鋪運(yùn)營(yíng)模式才是核心所在，如果企業(yè)能夠締造出有效的店鋪運(yùn)營(yíng)模式，就算不采用直營(yíng)分公司的模式，沿用傳統(tǒng)的代理商模式照樣可以成功；反之，即便采用直營(yíng)分公司的機(jī)制，也將會(huì)因?yàn)榈赇佭\(yùn)營(yíng)效益不高而帶來巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。

　　對(duì)于營(yíng)銷模式不成熟的企業(yè)而言，直營(yíng)分公司機(jī)制對(duì)企業(yè)的挑戰(zhàn)更大，這是因?yàn)橹睜I(yíng)分公司的管控難度較大，總部必須要從組織和管理上配備足夠的人力來對(duì)其進(jìn)行管控，這在一定程度上提升了運(yùn)營(yíng)成本。另外，一個(gè)采用直營(yíng)公司模式不得不面對(duì)的問題是，如何防止其內(nèi)部產(chǎn)生離心力，甚至謀取灰色收入？此外，店鋪運(yùn)營(yíng)是非常強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，需要進(jìn)行規(guī)范化的管理。以前在代理商機(jī)制下由其自身來管控的，企業(yè)省去了這部分的麻煩，而直營(yíng)分公司機(jī)制下企業(yè)就必須將這份管理職能承擔(dān)起來，但實(shí)際上這部分的管理難度頗高，往往會(huì)給企業(yè)帶來不少麻煩，因此需要企業(yè)極其重視。

　　培訓(xùn)能提升單店盈利能力嗎　　

    不少鞋服企業(yè)，為了提升單店業(yè)績(jī)，斥資對(duì)終端營(yíng)業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，旨在提高他們的經(jīng)營(yíng)技能。但是，培訓(xùn)真的可以提升終端單店業(yè)績(jī)嗎？

　　事實(shí)是，培訓(xùn)之后，很多店鋪的盈利能力并沒有獲得明顯的提升。

　　為什么培訓(xùn)沒用？首先，目前通行的培訓(xùn)方式一般是聘請(qǐng)內(nèi)部或外請(qǐng)的培訓(xùn)師，以訂貨會(huì)集中培訓(xùn)或者到各區(qū)域巡回培訓(xùn)的方式來開展的，一般每次培訓(xùn)的時(shí)間為1-2天；這樣的培訓(xùn)，大部分企業(yè)的培訓(xùn)次數(shù)為2-3次，少數(shù)有實(shí)力的企業(yè)可能為7-8次。在如此短的時(shí)間內(nèi)，究竟有多少人員可以真正學(xué)到經(jīng)營(yíng)之道呢？其次，培訓(xùn)的內(nèi)容缺乏針對(duì)性。目前流行的很多課程的理念很好，但是實(shí)用性不夠。再次，很少有企業(yè)對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估或要求店鋪落地執(zhí)行？因此，企業(yè)在培訓(xùn)上花的錢基本就是冤枉的！

　　真正能夠發(fā)揮作用的培訓(xùn)，是有針對(duì)性企業(yè)存在的問題，可以落地執(zhí)行和評(píng)估效果的培訓(xùn)。

　　提升單店盈利：靠“人”還是靠“模式”?　　

    有人會(huì)說，其實(shí)終端單店業(yè)績(jī)的提升沒有什么復(fù)雜的，關(guān)鍵是要靠“人”即引進(jìn)或培養(yǎng)高素質(zhì)的員工。

　　以人為本當(dāng)然是正確的。但是，提升單店盈利應(yīng)該靠的是什么樣的人？是高素質(zhì)的，還是一般素質(zhì)的？如何提升員工的素質(zhì)？這些都是企業(yè)不得不考慮的實(shí)際問題。

　　我們認(rèn)為，終端單店業(yè)績(jī)提升確實(shí)需要靠人，但靠的不是素質(zhì)很高的人，而是素質(zhì)一般的人！因?yàn)樯鐣?huì)的人才結(jié)構(gòu)是金字塔型的，高素質(zhì)的人才畢竟是少數(shù)。管理的真諦是讓平凡的人做出不平凡的事情。如果一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)要靠高素質(zhì)的人才能實(shí)現(xiàn)，只能說明企業(yè)的運(yùn)營(yíng)制度和體系并不成熟。

　　因此，提升單店盈利能力當(dāng)然要靠員工，但更需要一套系統(tǒng)完善的終端店鋪運(yùn)營(yíng)模式，而這種模式，應(yīng)當(dāng)普通素質(zhì)的營(yíng)業(yè)員通過簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就可以掌握。如此一來，我們就可以實(shí)現(xiàn)在最短的時(shí)間內(nèi)提升終端單店業(yè)績(jī)。先有模式和流程，后有執(zhí)行上述模式和流程的員工。這才是企業(yè)應(yīng)該著重構(gòu)建的核心所在。

　　“生動(dòng)化”:單店經(jīng)營(yíng)的核心　　借鑒ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等國際時(shí)尚品牌的成功經(jīng)驗(yàn)，這些企業(yè)無一例外地都有一套獨(dú)特的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)手段，這才是本土鞋服品牌必須抓住的核心。

　　反觀國內(nèi)鞋服行業(yè)：絕大部分品牌的運(yùn)用模式嚴(yán)重同質(zhì)化。更為致命的是，許多專賣店的售賣方式都是“教科書”式的、有的甚至嚴(yán)重脫離實(shí)際。在終端店面我們可以看到這樣的情景：營(yíng)業(yè)員傻乎乎地矗立著，臉上堆出生硬的笑容，嘴里生硬地?cái)D出“歡迎光臨”、“謝謝光臨”等說辭。這樣的方式很難令消費(fèi)者感自身受到發(fā)自內(nèi)心的尊重，遑論良好的購物體驗(yàn)了。

　　長(zhǎng)此以往，單店盈利能力無法提升，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)便無從談起。企業(yè)的店鋪上不僅要在形象上要獨(dú)特和生動(dòng)，更重要的是，一切都要從消費(fèi)者的體驗(yàn)出發(fā)，以此來形成能凸現(xiàn)品牌風(fēng)格的獨(dú)特售賣模式，以一種生動(dòng)而富有感染力的方式來與消費(fèi)進(jìn)行互動(dòng)。

　　20世紀(jì)90年代，香港的GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等休閑品牌開始進(jìn)入大陸市場(chǎng)，采取的就是完全不同于原有柜臺(tái)式被動(dòng)銷售的“拍手”主動(dòng)銷售模式，同時(shí)在店鋪門口輔以花車堆放貨品，為消費(fèi)者營(yíng)造出貨品豐富、廉價(jià)的感覺，從而大大激發(fā)了消費(fèi)者的購買熱潮！

　　我們認(rèn)為：本土鞋服品牌的專賣店必須構(gòu)建起一套生動(dòng)化的售賣模式，拋棄當(dāng)前這種教條式的僵化銷售。幾乎所有的業(yè)內(nèi)人士都知道終端店鋪銷售的關(guān)鍵在于提升進(jìn)店率、成交率、客單價(jià)這幾個(gè)重要指標(biāo)，也都知道去講一些道理，但我們卻總是很難看到在這幾個(gè)方面都做得很好的店鋪。問題在于，店主片面關(guān)注空洞的指標(biāo)，而恰恰忽視了店鋪運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)，也即：你的品牌內(nèi)涵到底是什么？你的店鋪定位到底是什么？你究竟想帶給消費(fèi)者什么體驗(yàn)？試問一下，有老板對(duì)此了然于胸呢？

　　所以，本土鞋服品牌必須實(shí)現(xiàn)終端店鋪的生動(dòng)化售賣，首先要明確店鋪的定位，然后再提煉出與定位相匹配的生動(dòng)化售賣模式。

　　“標(biāo)準(zhǔn)化”：實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵　　

    在確立好終端店鋪的定位以及生動(dòng)化的售賣模式后，接下來的關(guān)鍵就是要將這種生動(dòng)化售賣模式轉(zhuǎn)化為一套可大規(guī)模復(fù)制推廣的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作體系，這樣才能實(shí)現(xiàn)專賣店的快速擴(kuò)張。就像我們?cè)谌珖�任何一家麥�?dāng)勞或肯德基門店，都可以體驗(yàn)到相同的服務(wù)，這種標(biāo)準(zhǔn)化的“麥當(dāng)勞模式”正是確保其大規(guī)模擴(kuò)張的秘訣。

　　結(jié)合現(xiàn)狀，本土鞋服企業(yè)可以先抓關(guān)鍵，然后再逐步細(xì)化，而不宜剛開始就事無巨細(xì)、面面俱到。鞋服企業(yè)可以圍繞著進(jìn)店率、成交率和回頭率這3個(gè)環(huán)節(jié)的生動(dòng)化售賣進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，比如對(duì)通過展示吸引顧客進(jìn)店的標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)體驗(yàn)式搭配銷售的標(biāo)準(zhǔn)化，或者對(duì)忠誠顧客進(jìn)行交叉銷售的標(biāo)準(zhǔn)化等。抓住了這幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化基本不會(huì)出現(xiàn)大問題。同時(shí)，此舉也避免了資源的過度分散，增加店鋪營(yíng)業(yè)人員的工作難度。

　　為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，企業(yè)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)就非常有必要。此時(shí)的培訓(xùn)不同于傳統(tǒng)教條式的培訓(xùn)，而是以落實(shí)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化店鋪售賣模式為核心的培訓(xùn)。其目的很明確，使店鋪經(jīng)營(yíng)人員理解和掌握這些要求的程序和動(dòng)作，然后不折不扣的執(zhí)行。從而讓消費(fèi)者在每一個(gè)終端店鋪都可以體驗(yàn)到相同的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，以及良好的購物體驗(yàn)。

　　以UNIQLO為例，其終端店鋪無論大小、店面設(shè)計(jì)、貨架、貨品配置、陳列方式乃至操作模式都整齊劃一。總部按照總體計(jì)劃給各個(gè)終端店鋪配貨，自動(dòng)化、信息化水平相當(dāng)高，店鋪的運(yùn)營(yíng)成本降至最低。這正是國際時(shí)尚大牌的成功之道。

　　那么，怎樣才能確保生動(dòng)化售賣模式和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作體系得以高效執(zhí)行呢？這就要靠后臺(tái)保障體系了。這有包括組織體系和信息化平臺(tái)。

　　一個(gè)完善的營(yíng)銷組織體系，能夠通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的提煉，準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)，推動(dòng)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行。

　　僅有組織體系是不夠的，要讓整個(gè)組織得以高效運(yùn)行，鞋服企業(yè)還必須將組織運(yùn)作模式從“靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)”轉(zhuǎn)向?yàn)椤翱苛鞒掏苿?dòng)”，簡(jiǎn)化工作環(huán)節(jié)，提高各部門的執(zhí)行力。

　　另外，鞋服企業(yè)還必須解決整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的分配機(jī)制。營(yíng)銷激勵(lì)體系由基本薪酬體系和績(jī)效考核體系構(gòu)成，前者主要反映企業(yè)不同崗位對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)價(jià)值，后者則反映每個(gè)人為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成做出貢獻(xiàn)后獲得的回報(bào)�，F(xiàn)在，國內(nèi)不少鞋服企業(yè)缺乏規(guī)范化的運(yùn)作體系，管理者往往主觀印象進(jìn)行臆斷，這樣就很容易在團(tuán)隊(duì)中造成不公平、不公開、不公正的局面，嚴(yán)重制約團(tuán)隊(duì)的積極性。

　　如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)做事，并且最終達(dá)到相似的結(jié)果。這是企業(yè)必須解決的問題。問題的關(guān)鍵在于，必須制定規(guī)范化的營(yíng)銷管理制度，為整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建立一種明確的工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范流程，引導(dǎo)、規(guī)范營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的行為習(xí)慣，最終升華為企業(yè)文化，成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。