【中國鞋網(wǎng)-加盟學堂】前面我們闡述了企業(yè)成為價值鏈組織者的4種模式。但是，任何一個產(chǎn)業(yè)價值鏈都不可能只有組織者，也必須有加盟者;另一方面，也不是每一個企業(yè)都有機會、能力或資源條件成為價值鏈組織者。本期，我們將闡述價值鏈加盟者的模式選擇。
前面我們闡述了企業(yè)成為價值鏈組織者的4種模式。但是，任何一個產(chǎn)業(yè)價值鏈都不可能只有組織者，也必須有加盟者;另一方面，也不是每一個企業(yè)都有機會、能力或資源條件成為價值鏈組織者。通常，一個行業(yè)只會是有限的幾個企業(yè)能成為組織者，大部分企業(yè)做不到這一點。對很多企業(yè)來講，通過成為價值鏈加盟者而獲得在產(chǎn)業(yè)價值鏈當中的存在價值，是現(xiàn)實而且有意義的選擇。我們接下來將會講到價值鏈加盟者的兩種商業(yè)模式，即服務型加盟者和投靠型加盟者。
服務型的價值鏈加盟者
所謂的服務型價值鏈加盟者是指圍繞價值鏈主導者而存在的一類企業(yè)：他們的戰(zhàn)略是根據(jù)價值鏈主導者的戰(zhàn)略而制定的，他們?nèi)閮r值鏈主導者服務，做主導者不愿意或不必要去做，或者做起來沒有效率的事情。但加盟者具有極強的專業(yè)性和高效率，并因此而成為主導者不可或缺的合作伙伴。富士康就是一個典型的例子，它為美國蘋果公司這樣的價值鏈主導者服務，能夠高速、高質(zhì)、高效地完成蘋果公司的戰(zhàn)略要求，并因此獲得了自身在產(chǎn)業(yè)價值鏈當中的存在地位。以至于當奧巴馬問喬布斯能否把蘋果的制造基地搬回美國時，喬布斯的回答是在美國無法找到富士康這樣的供應鏈企業(yè)。
富士康的機遇和價值提升。國內(nèi)的企業(yè)在改革開放之后的20年間面臨同樣的結(jié)構(gòu)性機會，即中國勞動力多、勤勞、智慧，但缺乏技術(shù)和設(shè)備。由于人工成本低廉，招商引資條件優(yōu)厚，歐美、日韓、港臺紛紛把價值鏈的末端——加工、制造、組裝環(huán)節(jié)放到國內(nèi)。代工模式在中國經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)了重要地位。和富士康一樣，我國絕大多數(shù)出口企業(yè)都面對著這樣一個“三來一補”的產(chǎn)業(yè)機會。正是利用成本優(yōu)勢，把組裝交給富士康比自己建廠還要便宜，富士康自然獲得了國際3C產(chǎn)業(yè)的很多訂單。
但我們不禁要問，做組裝的很多，為什么是富士康?因為富士康不僅僅在做成本領(lǐng)先，而且不斷做服務升級，超越了多數(shù)僅有廉價勞動力的同行。富士康擁有研發(fā)、設(shè)計制造、全球交貨的能力，達到競爭對手難以企及的高度。這主要包括以下幾點：
生產(chǎn)配套零部件產(chǎn)品。不能成為核心產(chǎn)品供應商就做配件。在PC領(lǐng)域，配件的生產(chǎn)沒有人能超越富士康。據(jù)統(tǒng)計，全球10%的PC上，有2/3的配件都是富士康提供的。看似不起眼的機箱、散熱板，卻成為各大廠商不可或缺的低成本零部件。這是富士康在組裝之外做的第一件服務：簡單配件的配套提供，并把成本做到極致。之后富士康把這一能力擴展到各個產(chǎn)業(yè)，從手機到汽車制造，都能看到富士康提供的配件和組裝。
兩地研發(fā)。指以大中華區(qū)與美國為兩大重要戰(zhàn)略支點，組建研發(fā)團隊和研究開發(fā)實驗室，掌握科技脈動，配合集團產(chǎn)品發(fā)展策略和全球重要策略客戶產(chǎn)品發(fā)展所需，進行新產(chǎn)品研發(fā)，創(chuàng)造全球市場新增長點。也就是說富士康不僅僅在用價格拉訂單，而是在不斷研究消費電子等領(lǐng)域的熱點，不斷追蹤可能的下游客戶。
三區(qū)設(shè)計制造。其布局重點，是以中國大陸為中心，亞美歐三大洲至少設(shè)立兩大制造基地，結(jié)合產(chǎn)品導入、設(shè)計制樣、工程服務和大規(guī)模高效率低成本高品質(zhì)的垂直整合制造優(yōu)勢，提供給客戶最具競爭力的科技產(chǎn)品。因此富士康做的不是“三來一補”，而是自己能夠研發(fā)圖紙、設(shè)計包裝，并且同時用大規(guī)模的方式導入自己的工廠。富士康提供的不是按照圖紙做出來的包裝，而是給客戶提供了一整套的包裝解決方案�？梢栽O(shè)想，要蘋果這樣的公司研究如何組織大規(guī)模人力來實現(xiàn)包裝效率是不可能的，這極大地提高了客戶的附加值。
全球組裝交貨。即在全球范圍內(nèi)進行組裝，保證“適品、適時、適質(zhì)、適量”地把貨物交到客戶指定的地點。為此，配合客戶所需進行全球性物流布局與通路建置，以達成要貨有貨，不要貨時零庫存的目標。富士康曾經(jīng)投入3000萬美元建設(shè)ERP系統(tǒng)，并在全球建立48小時互動體系。由此，富士康不再僅僅是一個加工商，而是進入了微笑曲線后端，進入了附加值較高的物流配送、倉儲訂單環(huán)節(jié)。而這種全球配送能力，是富士康多年來有組織、有目標地提升客戶價值的結(jié)果。
富士康超越了傳統(tǒng)意義上的簡單工廠，通過強化零部件配套生產(chǎn)、追蹤下游趨勢、融合設(shè)計理念、實施全球配送等能力，獲得了在產(chǎn)業(yè)價值鏈當中的存在價值，成為蘋果等公司的緊密型戰(zhàn)略合作伙伴。
也許有人會講，富士康有特殊性。畢竟，富士康是在一個高科技行業(yè)，行業(yè)特性決定了對加盟者的技術(shù)與生產(chǎn)工藝能力、供應鏈管理能力等方面是有特殊要求的，換句話說，這種能力要求就是一個門檻，并不會有很多企業(yè)能夠達到價值鏈主導者的要求。
事實并非如此。即便是在一個更傳統(tǒng)、更缺少技術(shù)壁壘的行業(yè)，企業(yè)仍然可以通過服務型加盟者模式來獲得存在價值。例如，在技術(shù)含量相對很低的服裝加工行業(yè)，聯(lián)泰制衣就通過模式轉(zhuǎn)變而獲得了更好的產(chǎn)業(yè)鏈地位和發(fā)展空間。
聯(lián)泰制衣的超級供應商模式。聯(lián)泰制衣是一家香港公司，大陸的制造基地在廣東東莞。在2004年以前，它不過是中國大陸眾多的服裝OEM工廠中的一個，為耐克、阿迪達斯、拉爾夫勞倫、哥倫比亞等全球性品牌做服裝代工。這個領(lǐng)域的進入門檻很低，隨著大量企業(yè)進入，競爭不斷加劇，代工的價格不斷下降，同時勞動力等各項成本不斷上升。這種雙重擠壓使聯(lián)泰制衣與同行業(yè)其他企業(yè)一樣，面臨無法盈利甚至虧損的局面。
很多企業(yè)在這種局面下，開始把工廠轉(zhuǎn)移到越南、印度尼西亞等東南亞國家，以緩解生存壓力。聯(lián)泰制衣也做了類似運作，在東南亞國家新建工廠，但并沒有放棄大陸的工廠。很顯然，如果只是簡單地產(chǎn)地轉(zhuǎn)移，并不能回避競爭壓力，一旦新進入國家的勞動力價格等成本上升，企業(yè)仍舊會面臨生存困難。因此，聯(lián)泰制衣決定轉(zhuǎn)變模式，以求從根本上解決生存空間的問題。
在對產(chǎn)業(yè)價值鏈及其主導者進行了深入分析之后，聯(lián)泰制衣發(fā)現(xiàn)，主導者只在產(chǎn)品設(shè)計和品牌營銷這兩個環(huán)節(jié)上具有更大的附加值空間，其他的從生產(chǎn)到門店的中間環(huán)節(jié)都是沒有必要也不想去做、但又不得不做的事情，而這些環(huán)節(jié)還有很好的利潤空間(見下圖)，比如簡單設(shè)計、質(zhì)量檢驗、物流等環(huán)節(jié)。
一件成衣的各項成本的比例大致如下：
顯然，品牌商利潤的份額占據(jù)主要部分，但這里面包含了很多低效工作。聯(lián)泰制衣決定改變簡單的代工廠角色，而變成“從設(shè)計到門店”的超級供應商。品牌商做完產(chǎn)品設(shè)計之后，把圖紙傳遞給聯(lián)泰制衣，聯(lián)泰制衣代為采購面料、服裝加工并按照品牌商的要求配送到其全球范圍內(nèi)的指定門店，并在生產(chǎn)基地為品牌商提供辦公場地，方便其人員進行二次設(shè)計、工藝指導和質(zhì)量檢驗等工作。
這些措施大大簡化了品牌商的工作，提高了他們的運營效率。例如，在過去，聯(lián)泰客戶的設(shè)計師要跑眾多工廠去看各種新開發(fā)的面料，而現(xiàn)在，他們只要在聯(lián)泰的“新產(chǎn)品展示中心”，就可以看到并檢測這些面料。聯(lián)泰也能夠更方便地參與客戶設(shè)計過程，盡早地了解工藝要求。聯(lián)泰制衣通過這種模式，能夠快速響應客戶的需求，縮短客戶的產(chǎn)品開發(fā)時間，使客戶的一個新服裝款式從設(shè)計到投放市場的周期從過去的180天縮短為40天。
通過模式的改變，聯(lián)泰制衣從一個被動的普通代工廠角色轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥漠a(chǎn)業(yè)價值鏈加盟者角色。它通過業(yè)務范圍的擴展，替代了價值鏈主導者不愿從事的工作，增強了對主導者的服務能力和價值貢獻度，使主導者對聯(lián)泰制衣產(chǎn)生了依賴，進而成為產(chǎn)業(yè)價值鏈難以被替代的角色，獲得了更大的生存空間和價值空間。
投靠型的價值鏈加盟者
另一種價值鏈加盟者是投靠型的。這類企業(yè)通常只是簡單的代工廠或其他輔助服務提供商，并且沒有空間通過延伸服務范圍而獲得價值鏈主導者的依賴性，因此非常容易面臨過度競爭狀態(tài)，甚至隨時都有被替代的可能性。這類企業(yè)的最佳生存方式就是投靠到價值鏈主導者企業(yè)，與其產(chǎn)生股權(quán)或資產(chǎn)聯(lián)系，成為主導者的附屬企業(yè)，并據(jù)此獲得在產(chǎn)業(yè)價值鏈當中的生存機會;否則，很容易被過度的同質(zhì)化競爭，或價值鏈主導者的價值鏈延伸而衰退。
A股市場中曾經(jīng)紅極一時的蘋果概念股萊寶高科的業(yè)績變化反應了這種模式的價值。萊寶高科曾經(jīng)是一家老牌的ITO導電玻璃生產(chǎn)商，2000年進入觸動傳感器領(lǐng)域，并通過生產(chǎn)觸控屏模組的臺灣TPK公司間接進入蘋果供應商名錄，并跟隨蘋果公司的發(fā)展而業(yè)績一路高升。實際上，萊寶高科是為TPK公司提供零部件的企業(yè)，主要提供小尺寸電容式觸動傳感器，并沒有穩(wěn)定的價值鏈地位。2011年5月，TPK公司收購了另一家觸動傳感器企業(yè)達鴻公司19.9%的股權(quán)，成為該公司的第一個股東，并借此完成了觸動傳感器的自給。而萊寶高科也就被擠出了產(chǎn)業(yè)價值鏈。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
