【中國(guó)鞋網(wǎng)-人力資源】十八屆三中全會(huì)公報(bào)中的第一個(gè)關(guān)鍵詞是“國(guó)家治理”，對(duì)應(yīng)我們民營(yíng)企業(yè)就是公司治理，我們民營(yíng)企業(yè)也到了該完善或創(chuàng)新公司治理的時(shí)候了。
我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多是一個(gè)人或者一個(gè)家族的企業(yè)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一、封閉，直接導(dǎo)致了其決策的封閉和武斷，并且人們有一個(gè)通病，那就是一旦掌握了權(quán)力，就不肯輕易放手。于是又出現(xiàn)了這樣的情況：總是在平日里忽視保養(yǎng)，得病之后才開始尋醫(yī)問藥。前段時(shí)間有兩位老板找我，希望我能擔(dān)任他們企業(yè)的獨(dú)立董事。一位是因?yàn)榕P病在床，擔(dān)心企業(yè)不能持續(xù)，要把企業(yè)交給董事會(huì)，這樣他會(huì)放心;一位是因?yàn)榭偨?jīng)理對(duì)未來沒有安全感要離職，我建議他成立董事會(huì)并給總經(jīng)理股份期權(quán)，算是平穩(wěn)過渡過來。
其實(shí)我們本來可以不那么被動(dòng)，如果提前做好準(zhǔn)備，在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就注重搭建起科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，適當(dāng)放權(quán)，就不會(huì)有問題，即便有問題也會(huì)很坦然就處理掉。
早放手，早受益
民營(yíng)企業(yè)治理首先要從完善治理結(jié)構(gòu)入手，從決策權(quán)開放或決策權(quán)和產(chǎn)權(quán)一起開放開始。一方面，早開始治理才有可能早健全，因?yàn)橐粋�(gè)公司治理結(jié)構(gòu)的完善通常是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，一般需要3?5年，更長(zhǎng)可能需要10?20年，一個(gè)國(guó)家的治理也是如此。另一方面，即便是你現(xiàn)在不舍得開放產(chǎn)權(quán)即對(duì)員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，將來你現(xiàn)在的公司還是你個(gè)人或者家族擁有全部或絕大部分產(chǎn)權(quán)的概率也很小，一是因?yàn)檫z產(chǎn)稅，兩代之后大概資產(chǎn)的70%左右都要用來繳稅了，這還沒算房產(chǎn)稅等，所以現(xiàn)在有“富不過二”之說;二是目前二代能接班或愿意接班的概率也不過20%，所以未來你的企業(yè)80%的概率還是要交給外人打理，那么如果沒有提前做好充分準(zhǔn)備，將會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部實(shí)際控制人掌控的局面，也就是說你的企業(yè)真的就不是你的企業(yè)了。
決策權(quán)開放
如果從決策權(quán)開放，就要成立真正的董事會(huì)，讓經(jīng)理人或引進(jìn)外部董事參與決策。如果公司股東比較多，可以先成立股東會(huì)，然后再選出董事成立董事會(huì)，最好能有一名員工董事，也讓員工看到希望;如果是一個(gè)人或兩個(gè)人的公司，沒有那么多股東，可以成立橄欖型的治理結(jié)構(gòu)，讓股東都擔(dān)任董事，然后再由大股東提名2?3名非股東董事，如員工董事或者獨(dú)立董事等。
這種決策權(quán)開放、產(chǎn)權(quán)封閉的模式，做到極致就是徹底開放決策權(quán)即完全退出決策層，創(chuàng)始人或其家族只擔(dān)任監(jiān)事席位。民營(yíng)企業(yè)在為了確保二代不愿意或者不能接班時(shí)，企業(yè)還能健康、持續(xù)地延續(xù)下去的時(shí)候可以選擇這種模式。這種模式比較典型的例子是河北大午集團(tuán)的私企“立憲”制和香港李錦記集團(tuán)的“家族委員會(huì)”，這些治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新對(duì)我們都很有借鑒意義。
產(chǎn)權(quán)開放福利多
如果產(chǎn)權(quán)開放，就是給員工股份或?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)，這樣就會(huì)迫使你為了減少矛盾，不得不成立董事會(huì)，從而做到?jīng)Q策權(quán)上的開放，最終達(dá)到規(guī)范治理的目的。
這種從產(chǎn)權(quán)上開放的模式好處很多，比如可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓每個(gè)員工都意識(shí)到是在給自己工作，不然無論你如何激勵(lì)，都不能解決員工憑什么給你干的問題。從產(chǎn)權(quán)上開放，也是在考量一個(gè)老板的胸懷，做老板的不能光想著企業(yè)掙了錢就是自己的，不愿和別人分錢，也要想到企業(yè)做好的、做長(zhǎng)久的是少數(shù)，活不下來、做死的是多數(shù)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前80%的企業(yè)活不過10年。如果能把股份分給大家，那么當(dāng)企業(yè)有難時(shí)，就會(huì)有更多的人幫你承擔(dān)，從而可以保全企業(yè)甚至東山再起。
不怕慢，就怕錯(cuò)
有了股東會(huì)和董事會(huì)，然后再成立監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理班子，這樣，一家民營(yíng)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)也就健全了。這種結(jié)構(gòu)對(duì)民營(yíng)企業(yè)來說雖然不是最好的結(jié)構(gòu)，但卻是最安全的結(jié)構(gòu)，對(duì)于達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)來說，不是怕慢而是怕錯(cuò)，美的老板何享健也說寧愿走慢兩步也不走錯(cuò)一步。所以達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)治理的完善與創(chuàng)新，如果你的企業(yè)年銷售額到了5000萬元，建議你把30%的精力放在治理上，如果到了1個(gè)億建議你把60%的精力放在治理上，如果達(dá)到10個(gè)億，最好把80%的精力放在治理上。
民營(yíng)企業(yè)如何穩(wěn)健、持續(xù)生存是一個(gè)大問題，解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善與創(chuàng)新。而治理結(jié)構(gòu)能完善、創(chuàng)新到什么程度，取決于老板的胸懷和魄力、老板想放權(quán)多少。雙手緊握最多是一捧，張開雙臂擁抱的是世界。山東鼎好餐飲的老板韓震董事長(zhǎng)聽我講公司治理的課程，僅僅聽了半天，他就說他明白了，我問他怎么明白的，他說“找你啊”!結(jié)果第二天他就把合同拿來了�，F(xiàn)在鼎好餐飲已經(jīng)成立了董事會(huì)，并實(shí)施了第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，成為山東省率先實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的餐飲企業(yè)。所以說不怕知道的晚，就怕不發(fā)展!當(dāng)然更重要的還是要借助科學(xué)的方法，結(jié)合自身的特點(diǎn)和需要，才能找到適合自己企業(yè)的模式，讓我們的企業(yè)走得更遠(yuǎn)更久。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
