【中國鞋網(wǎng)-人力資源】當(dāng)今社會，經(jīng)濟(jì)發(fā)展瞬息萬變，企業(yè)競爭日趨激烈，如何使企業(yè)能夠長期在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中占有一席之地，是每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)深入思考的問題。員工作為企業(yè)發(fā)展最可寶貴的資源，其工作積極性和工作效能的高低直接影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。工作量的加大、工作壓力的提升促使員工內(nèi)在的需求和行為動機(jī)發(fā)生劇烈的變化。變革型領(lǐng)導(dǎo)理論作為繼領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論之后興起的理論研究新熱點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)通過轉(zhuǎn)變員工原有的價值觀念和行為方式，激發(fā)出員工更強(qiáng)的工作動力。
本文首先介紹了變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念和維度，并對員工消極角色外行為及其常見類型進(jìn)行了分析，結(jié)合筆者職場經(jīng)驗(yàn)，提出力求通過運(yùn)用變革型領(lǐng)導(dǎo)理論來應(yīng)對員工消極角色外行為的理論觀點(diǎn)。
一、變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念及維度
(一)變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念
變革型領(lǐng)導(dǎo)(Transformational Leadership)是上世紀(jì)80年代由美國社會學(xué)家Burns(1978)在他的經(jīng)典著作《Leadership》中加以概念化的。Burns認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)是一個為追求更高的組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者及其下屬轉(zhuǎn)換原有的價值觀念、人際關(guān)系、組織文化與行為模式，他們有更高的動機(jī)和士氣，團(tuán)結(jié)在一起，超越個人利益的過程。簡而言之，變革型領(lǐng)導(dǎo)是一個領(lǐng)導(dǎo)者使其下屬超越私利的過程，在這一過程中個體的工作能力和道德水平得以提升和自我完善。
后來Bass發(fā)展了Burns提出的變革性領(lǐng)導(dǎo)理論的概念。Bass(1985)認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)通過讓員工意識到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義和責(zé)任，激發(fā)下屬的高層次需要或擴(kuò)展下屬的需要和愿望，建立互相信任的氛圍，使下屬為團(tuán)隊(duì)、組織和更大的政治利益犧牲個人利益，并達(dá)到超過原來期望的結(jié)果。
目前，變革性領(lǐng)導(dǎo)理論作為領(lǐng)導(dǎo)理論研究的一次重大突破和革命，引起國內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界越來越多的學(xué)者進(jìn)行了深入研究，也成為企業(yè)界越來越多領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的關(guān)注和學(xué)習(xí)，并被運(yùn)用于招聘、選拔、培訓(xùn)、績效管理中，同時在改善團(tuán)隊(duì)發(fā)展、提高團(tuán)隊(duì)凝聚力等方面起著越來越重要的作用。
(二)變革型領(lǐng)導(dǎo)的維度
變革型領(lǐng)導(dǎo)維度的提出。Bass(1985)將變革型領(lǐng)導(dǎo)的維度概括為三個維度：魅力—感召領(lǐng)導(dǎo)、智能激發(fā)和個性化關(guān)懷。后來，Bass和Avolio(1999)進(jìn)一步將“魅力—感召領(lǐng)導(dǎo)”區(qū)分為兩個維度：領(lǐng)導(dǎo)魅力和感召力。這樣，變革型領(lǐng)導(dǎo)的四個維度就得出了：領(lǐng)導(dǎo)魅力(Charisma or Idealized Influence)、感召力(Inspirational Motivation)、智能激發(fā)(IntellectualStimulation)和個性化關(guān)懷(Individualized Consideration)。
中國學(xué)者李超平和時勘(2005)認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)作為一種社會影響過程，確實(shí)是一種在世界上各個國家都普遍存在的現(xiàn)象，但是它的概念和構(gòu)成卻有可能因國家文化的不同而不同。”兩人通過歸納分析管理人員行為或特征，編制出變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷，通過問卷調(diào)查法對變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷進(jìn)行了驗(yàn)證，得出其所編制的變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷具有較好的信度和效度，同時得出了在我國這一特殊的文化背景下，變革型領(lǐng)導(dǎo)的四個維度：德行垂范、愿景激勵(也稱感召力)、領(lǐng)導(dǎo)魅力與個性化關(guān)懷。
變革型領(lǐng)導(dǎo)維度的基本內(nèi)涵。本文將在李超平和時堪總結(jié)出的四個維度的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和研究，下面對四個維度的基本內(nèi)涵進(jìn)行介紹。
德行垂范。指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以身作則，以美德來領(lǐng)導(dǎo)，為員工樹立榜樣示范作用，通過潛移默化的方式來影響下屬，使下屬能夠?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和使命而努力。
愿景激勵。指領(lǐng)導(dǎo)通過描述美好的組織愿景、強(qiáng)調(diào)工作意義，令下屬產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作熱情和達(dá)成目標(biāo)的信心。
領(lǐng)導(dǎo)魅力。指領(lǐng)導(dǎo)者具有某種特質(zhì)和行為，能夠通過自身的言行來對下屬產(chǎn)生一種榜樣性的影響力，增強(qiáng)下屬對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感。
個性化關(guān)懷。指根據(jù)不同員工的具體情況，提供針對性的支持和輔導(dǎo)，不僅強(qiáng)調(diào)對員工的工作和個人發(fā)展的關(guān)注，而且強(qiáng)調(diào)對員工的家庭和生活的關(guān)注。
二、員工消極角色外行為的概念和常見類型
(一)員工消極角色外行為的概念
角色外行為相對于角色內(nèi)行為，指組織成員做出超過(違反)正式工作描述和崗位職責(zé)說明中明確規(guī)定的，對組織或組織中其他成員產(chǎn)生積極或消極影響的行為。因此，角色外行為既包括積極角色外行為，也包括消極角色外行為。
國外組織行為學(xué)界將員工消極角色外行為歸納為八個主要的研究分支：職場越軌行為、組織不當(dāng)行為、職場攻擊行為、組織報復(fù)行為、反社會行為、消極對抗行為、反功能性行為、故意破壞行為。
(二)員工消極角色外行為的常見表現(xiàn)
通過分析我國員工消極角色外行為的主要表現(xiàn)，結(jié)合筆者職場觀察和總結(jié)及切身感受，常見的員工消極角色外行為有職業(yè)倦怠、工作拖沓、職場抱怨、員工離職。
職業(yè)倦怠。職業(yè)倦怠又稱“職業(yè)枯竭癥”，指個體在工作重壓下產(chǎn)生的身心疲勞與耗竭的狀態(tài)。在職場中，筆者發(fā)現(xiàn)有些員工因?yàn)殚L期面對單一枯燥刻板的工作產(chǎn)生厭煩情緒，也會產(chǎn)生職業(yè)倦怠。職業(yè)倦怠不僅會出現(xiàn)在入職時間較長的老員工中，也逐漸開始蔓延到入職幾年的新員工身上。這些新員工認(rèn)為他們已經(jīng)會處理或者可以處理得好手頭的工作，從而產(chǎn)生自滿、不屑一顧的心態(tài)，久而久之自然會形成職業(yè)倦怠。職業(yè)倦怠不僅會使員工喪失工作興趣、工作積極性和工作激情，如果不及時干預(yù)，還有可能導(dǎo)致工作厭倦和抵觸情緒，所以對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者來說，要特別關(guān)注職業(yè)倦怠對員工工作效能的影響。
工作拖沓。拖延癥表現(xiàn)在工作中就是完成任務(wù)拖拉，不拖到最后期限不完成工作，永遠(yuǎn)把工作放到明天。2011年3月，中國青年報社會調(diào)查中心對2250人進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，72.8%的人坦言自己患上了“拖延癥”。其中，感覺自己的拖延行為“非常明顯”的人占14.0%，感覺“比較明顯”的人占41.5%，僅7.3%的人感覺自己沒有“拖延癥”。工作拖沓不僅是個別員工懶惰的表現(xiàn)，更是部分員工對工作不知從何入手，逃避困難的表現(xiàn)。工作拖沓一旦成為員工的習(xí)慣，將會極大影響團(tuán)隊(duì)的進(jìn)取心和競爭力。
職場抱怨。當(dāng)今社會，隨著人們工作量的加大、工作節(jié)奏的加快，職場中出現(xiàn)了“牢騷一族”，越來越多的員工被職場抱怨所“輻射”，時間久了也會被不知不覺“傳染”上職場抱怨癥。職場抱怨傳遞出一種負(fù)能量，表現(xiàn)出員工內(nèi)心的不滿和無奈，加班多、薪水少、上級苛刻、同事間關(guān)系緊張……職場抱怨的內(nèi)容呈現(xiàn)出多元化趨勢。一項(xiàng)關(guān)于職場人抱怨?fàn)顩r的調(diào)查顯示，近90%職場人每天都會發(fā)出抱怨。其中，65.7%的人每天抱怨1到5次，13.8%的人每天抱怨6到10次，4.8%的人每天抱怨20次以上，只有11.2%的人表示自己從來不抱怨。員工抱怨不僅是為了發(fā)泄內(nèi)心的苦悶，也是希望通過抱怨能解決實(shí)際問題。
員工離職。員工，尤其是優(yōu)秀員工的頻繁離職可以說是企業(yè)永恒的痛，也是員工做出的較為嚴(yán)重的消極角色外行為。對薪酬水平不滿意、缺少發(fā)展機(jī)會或空間、不能適應(yīng)上級領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、難以融入工作團(tuán)隊(duì)等原因?qū)е铝藛T工放棄現(xiàn)有工作。近日，人力資源服務(wù)商“前程無憂”發(fā)布2014年離職與調(diào)薪調(diào)研報告。報告稱，2013年企業(yè)員工整體流動性比2012年略降，離職率平均為16.3%。2013年傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)、制造業(yè)員工離職率相對較高，分別達(dá)到了19.4%和19.1%。中層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員離職率都比2012年有小幅上升。生產(chǎn)工程類與業(yè)務(wù)銷售類員工離職率居前，分別達(dá)到了21.7%和18.7%�？梢娫谌丝诩t利逐漸消失的今天，人才流失造成的企業(yè)成本會越來越高。
(三)運(yùn)用變革型領(lǐng)導(dǎo)理論應(yīng)對員工消極角色外行為的策略
應(yīng)對職場倦怠的策略。處在職場倦怠期的員工沒有活力，沒有工作熱情，對待工作態(tài)度冷漠、敷衍了事，對自己工作的意義產(chǎn)生懷疑。這時，領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該以身作則，以自身一貫高度敬業(yè)的職業(yè)道德素養(yǎng)來潛移默化地感化和影響員工，以自身獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)魅力讓員工感受到榜樣的巨大力量，讓員工意識到職場倦怠不僅是一種消極的工作狀態(tài)，而且與社會所提倡的職業(yè)道德相違背，從道德層面為員工敲響警鐘。然后，了解員工倦怠的原因，體現(xiàn)“以人為本”的管理理念，幫助員工及時排解內(nèi)心的郁悶和疑惑，與員工一起分析所做工作對企業(yè)發(fā)展的重要意義，提高員工對工作價值的認(rèn)識，將員工的本職工作與企業(yè)未來的發(fā)展愿景相統(tǒng)一，將實(shí)現(xiàn)員工自我價值與實(shí)現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展相統(tǒng)一，激勵員工為與企業(yè)的共同發(fā)展而努力工作。
應(yīng)對工作拖沓的策略。工作拖沓很大程度上是由于任務(wù)難度大、對任務(wù)完成目標(biāo)要求太高、對自身能力不自信造成的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)體現(xiàn)個性化關(guān)懷，為員工完成任務(wù)提供一定的指導(dǎo)、幫助和支持，讓員工體會到自己不是一個人在孤立無援地工作，進(jìn)而使員工認(rèn)識到工作拖沓對團(tuán)隊(duì)整體任務(wù)完成造成的影響，同時適當(dāng)降低完成任務(wù)的目標(biāo)，一步步帶領(lǐng)員工發(fā)現(xiàn)其自身能力和素質(zhì)的提高，激勵員工向著更高的目標(biāo)邁進(jìn)，燃起員工積極主動完成工作的熱情。同時，人力資源管理者應(yīng)該加強(qiáng)對員工工作技能的培訓(xùn)，提升人力資本，使員工有能力和信心去勝任所承擔(dān)的工作。
應(yīng)對職場抱怨的策略。造成職場抱怨的原因多種多樣，可能源于抱怨者自身心態(tài)不夠平和豁達(dá)，不能及時調(diào)整心態(tài)和情緒，被壓力或困難蒙住了雙眼，也可能源于公司、領(lǐng)導(dǎo)、同事、工作各種外界原因，一時找不到可以解決問題或解開心結(jié)的方法。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)敏銳地發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象，用自身特有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格努力為員工營造一種開放和諧的氣氛，建立公司的內(nèi)部信任關(guān)系，使員工能逐漸敞開心扉，坦然面對自己遇到的問題。同時，建立起內(nèi)部暢通的溝通渠道，不再讓員工有困難沒處傾訴，沒辦法表達(dá)，只能以向其他同事抱怨的形式造成“抱怨污染”�？梢越M織內(nèi)部人力資源管理系統(tǒng)平臺發(fā)表意見和想法的方式溝通，可以通過內(nèi)部刊物的方式進(jìn)行交流，也可以定期組織員工面談面對面的溝通問題，這體現(xiàn)了個性化關(guān)懷的宗旨，鼓勵員工表達(dá)自己的想法，使員工感受到公司對其的重視。實(shí)施員工幫助計劃，關(guān)心員工的心理健康和日常生活等就是應(yīng)對職場抱怨的有效方法之一。
挽留人才的策略。缺少足夠的發(fā)展機(jī)會和前景是導(dǎo)致人才流失的常見原因，企業(yè)的管理崗位畢竟有限，人才晉升通道遲早會不夠用，不妨用內(nèi)部職稱做愿景激勵，借鑒海底撈的職位職稱雙軌制。海底撈為員工創(chuàng)造的發(fā)展途徑有兩條，一條是走管理路線：新員工—合格員工—優(yōu)秀員工—實(shí)習(xí)領(lǐng)班—優(yōu)秀領(lǐng)班—實(shí)習(xí)大堂經(jīng)理—優(yōu)秀大堂經(jīng)理—實(shí)習(xí)店經(jīng)理—優(yōu)秀店經(jīng)理—實(shí)習(xí)大區(qū)經(jīng)理—片區(qū)經(jīng)理—總經(jīng)理—董事長;一條是走內(nèi)部職稱路線：新員工—合格員工—優(yōu)秀員工—先進(jìn)員工(連續(xù)3個月當(dāng)選)—標(biāo)兵(連續(xù)5個月當(dāng)選)—勞模(連續(xù)6個月當(dāng)選)—功勛(相當(dāng)于店經(jīng)理的福利待遇)。這樣不僅解決了晉升通道不夠用的問題，而且對人才長期穩(wěn)定發(fā)展起到了很好的激勵作用。
通過以上分析可以看出，變革型領(lǐng)導(dǎo)理論通過靈活多樣的管理方法在應(yīng)對常見的員工消極外角色行為方面是具有一定的實(shí)踐意義的，也具有進(jìn)一步研究的價值。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
