【中國鞋網(wǎng)-信息技術(shù)】近日，博科資訊總裁沈國康在回顧中國企業(yè)信息化20年的歷程中指出，中國企業(yè)信息化特別是制造業(yè)信息化提了那么多年，而ERP系統(tǒng)的名詞術(shù)語也流行了很多年，甚至國務(wù)院為了配合信息化帶動工業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，都整合成立了工業(yè)與信息化部，予于政策的支持和配合。但企業(yè)方卻始終走不出實施ERP系統(tǒng)成功率低的魔咒，不僅如此，還導(dǎo)致項目失敗，甚至企業(yè)在付出極大的時間成本和資金投入的同時，有時候更會牽聯(lián)出企業(yè)自身的若干問題，從而造成企業(yè)對ERP供應(yīng)商和實施服務(wù)商的極度不信任。
據(jù)調(diào)查，中國企業(yè)實施ERP的20多年歷史中，總成功率還不到30%。經(jīng)過對近1000個方案的點評和研討證實：功能性不足;安全性不夠;擴展性不保;獅子大張口，信天要價的方案和“主方案要價不高，維護方案要價驚人”的釣魚方案隨處可見。相當(dāng)一批方案寫手，不懂得編寫ERP實施方案要求、要領(lǐng)和基本常識。這種由于方案的重大缺失和先天不足，造成信息化項目失敗的比比皆是。因此，不能不引起全社會的關(guān)注。有人曾說，ERP其實就那么一回事，組織、數(shù)據(jù)、技術(shù)。然而，面對簡單的“這回事”，為什么大多數(shù)企業(yè)都是以失敗收場呢?
首先從實施ERP項目的企業(yè)本身角度來分析。業(yè)界流傳很廣的一句話是“三分技術(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)”，如果企業(yè)輸入系統(tǒng)的是垃圾，輸出的也必然是垃圾。由此可見，數(shù)據(jù)對ERP系統(tǒng)的重要性。數(shù)據(jù)如人體的血液，是系統(tǒng)運行的支撐和前提，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)則是系統(tǒng)信息的根源，由此構(gòu)筑統(tǒng)一的信息共享平臺。然而，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理是實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易出錯的部分�？梢哉f，造成項目延期，系統(tǒng)不能順利切換，或系統(tǒng)用不起來，八成是因為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。
第二，企業(yè)ERP項目負(fù)責(zé)人的能力層次不齊，流動性過大。ERP項目總負(fù)責(zé)人往往由企業(yè)“一把手”或主管企業(yè)信息化的副總經(jīng)理或副廠長擔(dān)任，這也是確保ERP實施成功的首要要素。但如果該負(fù)責(zé)人只是知道信息化而不懂信息化，從各種渠道都能夠了解ERP系統(tǒng)卻不知道如何在本企業(yè)實現(xiàn)，就會使企業(yè)在信息化的道路上犯頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象，使之制定的信息化推廣政策與計劃沒有連續(xù)性，更不會立足本企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯做出系統(tǒng)科學(xué)的IT規(guī)劃和實施方法。而且一旦ERP項目負(fù)責(zé)人離職或退休，取而代之的是一個對信息化持反對意見的領(lǐng)導(dǎo)者，這樣以來，ERP項目很可能流產(chǎn)，即使項目已經(jīng)正常運行，也可能會因為某種原因或借口而停止使用。
第三，企業(yè)ERP項目維護人員的流失。眾所周知，維護人員的流失在實施ERP的企業(yè)中已是普遍存在的現(xiàn)象，也是許多企業(yè)最為煩惱也無可奈何的事情。因此，一個企業(yè)實施ERP系統(tǒng)后，如果不能夠及時提升ERP系統(tǒng)維護人員的待遇或?qū)λ麄冞M(jìn)行必要的關(guān)懷，這些人員很可能會流失到軟件廠商或IT咨詢公司中去。一套本來運行良好的ERP系統(tǒng)，可能因為企業(yè)ERP維護人員的流失而宣告失敗。因此，避免ERP系統(tǒng)實施及維護人才的流失，是企業(yè)面臨的新課題和迫切任務(wù)。對于中小企業(yè)來說，管理軟件易用化充滿了吸引力，簡單的操作同時帶來了快捷的流程，對于資金有限的中小企業(yè)來說，速度有時勝于一切。
作為國內(nèi)最大的物流供應(yīng)鏈軟件廠商的掌舵者，沈國康認(rèn)為管理軟件易用化是ERP行業(yè)發(fā)展的趨勢，使企業(yè)面對人員流動的不二法寶。隨著ERP滲透到企業(yè)的每一個流程，越來越多的員工接觸到了ERP，如果一個產(chǎn)品過于復(fù)雜，底層的或新進(jìn)的員工就很難在短時間內(nèi)掌握操作方法，畢竟不是每個人都是專家。因此，當(dāng)今軟件供應(yīng)商追求的目標(biāo)應(yīng)該是開發(fā)一個ERP產(chǎn)品，可以讓公司的每個員工都能在短時間內(nèi)掌握操作方法，可以讓公司的技術(shù)人員自行完成基礎(chǔ)的配置，開發(fā)和維護。
再從軟件廠商的角度來看。首先軟件廠商無合理的利潤空間。一方面我們批評國外ERP產(chǎn)品價格高得離譜，另一方面卻又不得不為本土ERP軟件商之間的惡性競爭買單。目前我國的社會主義市場經(jīng)濟模式尚處于探索階段，相關(guān)行業(yè)法規(guī)與制度不夠健全，執(zhí)法力度相對較弱，加上買方市場的形成，客戶對價格較為敏感等客觀因素的存在，從而導(dǎo)致本土ERP軟件產(chǎn)品價格一路下滑，幾乎到了不賺錢甚至賠錢的地步。一般ERP項目的銷售周期較長，從聯(lián)系用戶到簽約成功之間的需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，而完成所有環(huán)節(jié)的任務(wù)至少需要3個月以上，有的甚至達(dá)2年之久。等軟件廠商終于完成多個環(huán)節(jié)之后，此時的軟件價格已經(jīng)降至為成本線甚至成本線以下。即便沒有利潤，中標(biāo)廠商也不會輕易放棄合同，最后很可能是勉強簽單。可是以商業(yè)利益為目的的軟件廠商怎么可能會把最優(yōu)秀的實施隊伍投入到不賺錢甚至賠錢的項目中。因此，不賺錢或賠本的ERP項目從簽約之日起就已經(jīng)埋下失敗的種子了。據(jù)博科資訊企業(yè)管理信息化調(diào)研中心不完全統(tǒng)計，在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%-20%，沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%，而最終失敗的占50%。
其次是“流程鐵定”的方案不能適應(yīng)企業(yè)的需求。當(dāng)前有一些方案根本不能滿足實施企業(yè)的需求，其典型表現(xiàn)就是：“流程鐵定”。這種情況中外軟件商都存在。有的國外軟件商產(chǎn)品很先進(jìn)，但是他們沒有做或是不愿做進(jìn)入中國市場后的“市場適應(yīng)性”工作，用“流程鐵定”的概念欺騙中國企業(yè)。有的中國軟件商沒有進(jìn)行個性化設(shè)計的能力，也不愿做“那些麻煩事”。因此，也學(xué)國外軟件商打起“流程鐵定”的盾牌。然而，“流程鐵定”的要害在于抹煞了企業(yè)的應(yīng)用個性和需求個性，是相當(dāng)多的企業(yè)實施ERP失敗的重要原因。
上海德力西集團有限公司是中國德力西集團下的全資子公司，是專門生產(chǎn)高中低壓，輸變配電氣設(shè)備的大型公司。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷發(fā)展，公司的財務(wù)生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、人力資源、資產(chǎn)管理等眾多方面需提高管理水平實現(xiàn)精細(xì)化、可量化的模式。為此，德力西集團管理層決定實施ERP系統(tǒng)，來提高自身管理水平，增加企業(yè)收入，解決公司面臨的問題。由于自技企業(yè)的特點，德力西集團對ERP廠商的要求非常嚴(yán)格，經(jīng)過對咨詢團隊、技術(shù)力量、服務(wù)保障等方面的綜合考察，以及對軟件產(chǎn)品穩(wěn)定性、靈活性、易用性等多方面的評比，德力西集團最終選定博科資訊作為其信息化方面的長期戰(zhàn)略合作伙伴。據(jù)調(diào)查，由博科資訊為德力西集團配置ERP系統(tǒng)項目順利驗收。該ERP項目的成功實施，使德力西物流資金流信息流和工作流有機地集成，提高了集團化的管理效率，實現(xiàn)了管理從定性向定量、由靜態(tài)向動態(tài)、由事后向?qū)崟r的轉(zhuǎn)變，為德力西實現(xiàn)科學(xué)化，精細(xì)化的管理提供了信息化保障。
千尺高臺，起于壘土;凡有成者，必務(wù)于實。作為市場的發(fā)展前景，成功實施ERP項目必將加速企業(yè)信息化的進(jìn)程，甚至促進(jìn)企業(yè)的健康成長。因此企業(yè)應(yīng)該抓住時代發(fā)展機遇，在發(fā)展信息化的過程中，整合企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，加大內(nèi)部員工的培訓(xùn)力度，同時充分考慮所選ERP產(chǎn)品策略，發(fā)展方向及服務(wù)質(zhì)量問題。避免“不上ERP是等死，上ERP是找死”的笑談，走上ERP成功實施之路。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
