一個月薪3000元的導(dǎo)購能產(chǎn)生的最大價值是多少？

　　【中國鞋網(wǎng)-超級導(dǎo)購】一個月薪3000元的導(dǎo)購能產(chǎn)生的最大價值是多少?很多人開始驗證這個命題。這其中包括前阿里高管羅玉關(guān)和他的創(chuàng)業(yè)項目恰客。

　　設(shè)計師女裝品牌施舜是恰客的首批合作方之一，今年五月的數(shù)據(jù)顯示，其線上粉絲已累計達到99001，線下門店業(yè)績與去年同期相比增長了48%。同樣接入恰客的還有服裝品牌真情告白，六月其南昌一店的業(yè)績較四月業(yè)績同比提升113.6%。

　　恰客是什么?創(chuàng)始人羅玉關(guān)將其定位為基于移動互聯(lián)的全渠道創(chuàng)新零售工具。“標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品依賴深度的單品、快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，但是整個消費過程中有沒有人的參與并不重要，我們將其定義為零售的工業(yè)化。亞馬遜就是將這件事情做到極致的企業(yè)之一。而售賣服裝、高爾夫用具的百貨公司，因為有了人與人的鏈接更有人性的溫暖”，羅玉關(guān)在接受聯(lián)商網(wǎng)記者訪問時這樣表述，“與亞馬遜通過數(shù)據(jù)和算法完成商品與人的匹配相比，線下零售終端更依賴人的作用，溫度有了，但是精準(zhǔn)度、效率、服務(wù)的延展性都不夠。實現(xiàn)人的價值最大化，幫助線下零售企業(yè)服務(wù)升級，這正是恰客的切入點�！�

　　“消費者在哪里，我們就應(yīng)該往哪里走”，從這個角度來看，零售終端移動化勢在必行。按照羅玉關(guān)的商業(yè)邏輯，恰客將人、貨、場都搬到了線上。在這個過程中，恰客做了兩件事情，首先是將商品電子化，電子化了的商品從總部被分發(fā)到各個終端，虛擬“場”中的商品來源不再受限于線下門店的空間限制，線上與線下一起構(gòu)建了一個立體的商品結(jié)構(gòu)。而在未來，這個平臺還有可能將其他品牌的商品協(xié)同引進。

　　其次是人(消費者與導(dǎo)購)的電子化，與如今百貨公司將進店顧客根據(jù)消費金額簡單粗暴劃分三六九等的方式不同，電子化的消費者畫像會更加精準(zhǔn)�！耙苿踊�的零售終端輻射到的人群還是以線下門店的到店人群為主，到店有購買意向的消費者在離店之后更容易形成購買”，一家實體零售企業(yè)的區(qū)域電商負(fù)責(zé)人這樣告訴聯(lián)商網(wǎng)記者。與再造一個天貓相比，通過移動互聯(lián)工具圈住自己的客層并以線下門店為原點做好消費者社交圈似乎更具實際意義。

　　導(dǎo)購的電子化是恰客最重要的板塊之一，“零售終端如果沒有人，頂多就是將商品堆積到消費者面前而已”，羅玉關(guān)說。在當(dāng)下的百貨界，大多數(shù)品牌商甚至不會親自為其線下門店挑選導(dǎo)購，而讓百貨公司代為招聘�！�35歲以下”“高中學(xué)歷”“月薪3000”基本上可應(yīng)用在所有品牌導(dǎo)購招聘的啟事中，”導(dǎo)購經(jīng)驗“會在面試的時候為應(yīng)聘者加分，但是百貨公司與品牌商并不care這些“經(jīng)驗”與該品牌的相關(guān)度。

　　“在現(xiàn)階段，零售業(yè)以銷售為導(dǎo)向，導(dǎo)是為了購，側(cè)重于購，導(dǎo)沒有被作為服務(wù)。在未來，商品和服務(wù)可以切割，服務(wù)也可以變現(xiàn)，我們可以為商品買單，同樣也可以為服務(wù)買單”，羅玉關(guān)說。恰客在店鋪平臺的基礎(chǔ)上，鏈接的是導(dǎo)購和消費者�！皩嶓w電商要強化場景再造能力，為顧客尤其是高端顧客提供一整套需求解決方案。以海邊度假為例，從泳衣這一商品可以衍生出燭光晚餐、沙灘BBQ、野外露營”，一家實體零售企業(yè)的區(qū)域電商負(fù)責(zé)人也印證了上述觀點。

　　未來的消費升級，商品和服務(wù)都將被重新定義，用移動互聯(lián)模式進行組織變革將是最顛覆性的變革方式。在這個過程中，人的因素會被無限放大。入駐恰客平臺的導(dǎo)購，服務(wù)是從店外開始的。真情告白導(dǎo)購到店實施的操作流程顯示，導(dǎo)購被要求去迎賓，通過鼓勵店外消費者試穿新衣等辦法進行店外截留。對于有購買意向但是未下單的顧客，導(dǎo)購會向消費者推薦門店商城的二維碼以及優(yōu)惠活動。在移動互聯(lián)平臺，導(dǎo)購與消費者的觸達機會更多，時間也會更長。

　　來自恰客的數(shù)據(jù)，在首批接入恰客的企業(yè)名單中，有像“綠盒子”這類本身具有互聯(lián)網(wǎng)基因的零售品牌，也有像雅瑩、波司登這樣的傳統(tǒng)專業(yè)店品牌。這些品牌讓線下門店導(dǎo)購接受培訓(xùn)，并通過各種激勵手段提高導(dǎo)購的積極性。這并不僅僅因為恰客和品牌商代理商的談判，而是，線下零售企業(yè)的變革迫在眉睫。2015年6月底波司登發(fā)布的業(yè)績報告中顯示，這家公司的當(dāng)年業(yè)績下滑了23.61%，這是近五年來波司登首次在年度收入方面出現(xiàn)下跌，也是其上市以后凈利潤下滑最嚴(yán)重的一次。波司登董事長高德康在采訪中提到，“如果線下門店業(yè)績不好，優(yōu)化清理是必然之舉。互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)給傳統(tǒng)零售帶來了很多機會。店長和導(dǎo)購是線下零售鏈條中最重要的一環(huán)，是市場壓力最直接的感受著，新零售的突圍也正需要從此展開�！苯衲�9月份，波司登啟動線下11家門店進行恰客項目深度實踐，在這個項目中，波司登為店長和導(dǎo)購設(shè)置了優(yōu)厚的獎勵機制。一周的時間內(nèi)，加粉超過五位數(shù)。在9月25日99元秒殺羽絨服的活動中，90款商品在三分鐘內(nèi)售罄。這是波司登與恰客合作之后第一次線上活動，以導(dǎo)購為核心，用99元特價羽絨服為線上引流突破點，提升復(fù)購率與連帶率，這是一次把互聯(lián)網(wǎng)營銷移植到實體店的成功實踐。

　　作為線下零售門店集中化服務(wù)模式的衍生與補充，移動互聯(lián)平臺在碎片化的時間和活動中增加了商品、導(dǎo)購與消費者的觸達機會，也讓導(dǎo)購與門店的服務(wù)更加多元化。“零售業(yè)是人的產(chǎn)業(yè)，是讓消費者感到幸福和愉悅的產(chǎn)業(yè)�！币撂傺笕A堂的三枝富博在今年4月份的聯(lián)商網(wǎng)大會上提到。以移動互聯(lián)技術(shù)為支撐的線下零售生態(tài)圈集成了各個物種，而我們只需專業(yè)的人做專業(yè)的事。