長虹電器原董事長倪潤峰曾說過，企業(yè)大了會犯大企業(yè)病。我覺得我原來服務(wù)過的一個在同行業(yè)排名前列的A企業(yè)就有這種大企業(yè)病，病癥表現(xiàn)在以下方面：
一、 企業(yè)管理
1、該企業(yè)代理了不少國際品牌、還有幾個自有品牌，一個品牌一個事業(yè)部，有10幾個事業(yè)部。這些事業(yè)部大小不一，實力不一。總經(jīng)理的待遇大相徑庭，最高的是最低的15倍。事業(yè)部太多，導致管理層對各事業(yè)部用力不均，厚此薄彼，事業(yè)部受到的關(guān)注度和投入力度也不一樣。國際品牌和自有主打品牌的事業(yè)部老總常在總裁辦公室晃，小事業(yè)部的總經(jīng)理匯報要排隊，總裁難得找他們一次。結(jié)果是兩極分化，好的越好，不好的越不好。
國際品牌大家都喜歡做，氣派，有效益，有力度，關(guān)鍵是做好了獎金拿的多。而某些自有品牌由于處于市場開發(fā)期，投入大、難度大，考核少，自然人們的注意力就不會在這些品牌上。國際品牌是替人家養(yǎng)孩子很賣力，而尚處于生長期的自有品牌卻關(guān)注度不夠。投入少，發(fā)展不力，事業(yè)部一旦業(yè)績不好，就要取消掉，壽命最短的事業(yè)部“活”了不足一年。有時想想，那幾個缺衣少穿的事業(yè)部與其夭折，當初還不如“節(jié)育”。
2、為短期利潤，犧牲長遠目標，還有一個事業(yè)部做了3年，大小300多客戶，也因虧損被取消。其實虧損有政策性虧損和偶然因素。事業(yè)部取消，項目取消，客戶流失到其他公司。造成品牌忠誠度和美譽度下降，帶來的隱形成本遠大于顯性成本。
3、管理權(quán)力過于集中，該企業(yè)發(fā)展20多年，規(guī)模很大，但所有事情，小到印刷一盒名片，都要總裁批準、過問，事情多，每天都在排隊，好在該企業(yè)的執(zhí)行力較到位，有時也彌補這方面不足。一些程序性的工作，如借款和報銷，往往是4月份的6月份才下來。
二、人力資源
1、該公司人力資源部門幾乎無人力發(fā)展規(guī)劃，他們只會獵人、辦入職、離職;無內(nèi)部競聘機制，裁員時也未對所裁人員進行全方位評估。金融危機下，一領(lǐng)導般薪水高低裁員。有一個360度績效考核制度，形同虛設(shè)。在該企業(yè)，港臺人受歡迎，大陸人基本獲不到提升。
2、聘請的高級職業(yè)經(jīng)理人相當有檔次，年薪都是稅后幾百萬。但這些人往往職業(yè)壽命較短，一個很小的獵頭公司都知道短時間內(nèi)換了4個CEO。職業(yè)經(jīng)理人走馬燈導致公司經(jīng)營項目幾番沉浮，一個和尚念一次經(jīng)就走。短命的原因主要因為授權(quán)太少，發(fā)揮空間不大所致。
3、有些分公司經(jīng)理市場做得相對好些，常獲獎，個別人就變得自傲和獨大，有問題本應(yīng)找事業(yè)部總經(jīng)理解決，但由于是老員工，有時電話就直接打給總裁，他們對一些職業(yè)經(jīng)理有時不買賬。因為總裁說過，分公司老總是孩子，可打，可罵，但不能不要，這樣一來有些職業(yè)經(jīng)理人就犧牲在和分公司總經(jīng)理的內(nèi)耗中。
4、為自己培養(yǎng)競爭對手，從該公司出去的人職位和薪水幾乎都三級跳，挖他們的都是該公司的競爭對手或潛在競爭對手或同行業(yè)公司。一些離職的大區(qū)經(jīng)理和分公司副總經(jīng)理能在一些上市公司里做某些項目的全國運營總監(jiān)。
三、客戶服務(wù)
1、客戶滿意度：該公司有些分公司和事業(yè)部客戶滿意度并不高。個別國際品牌事業(yè)部的員工由于加盟者較多，造成了一種客戶求著加盟的局面，使得一些素質(zhì)不高的員工表現(xiàn)出自傲，客戶滿意度下降。其實總部應(yīng)不定期做客戶滿意度調(diào)查，以提高客戶滿意度，發(fā)現(xiàn)分公司和事業(yè)部管理方面的問題。
2、周六日問題：休息2天沒錯，但一些服務(wù)部門這兩天不辦公就給客戶造成損失，客戶周五貨款已到，周六日因休息就配不了貨。物流考慮加班成本，忽略了客戶需求，沒人能算出因周六日休息給客戶造成的延誤所帶來損失的具體數(shù)目，只有客戶不在經(jīng)營該公司項目時才知道又失去一個客戶。
3、死守制度：該企業(yè)某些事業(yè)部的庫房有幾次因考慮加班成本，在訂貨會后不加班，只值班，本來應(yīng)增派人手，讓客戶訂購的貨早上柜。庫房的效益就表現(xiàn)在發(fā)貨忙，忙發(fā)貨的狀態(tài)。但因節(jié)約費用，就把客戶節(jié)約掉啦。丟掉的客戶自然就不訂貨啦，這樣下去，恐怕連庫房工人的工資都能節(jié)約下來。
四、市場營銷
1、該企業(yè)的訂貨會還是現(xiàn)場訂貨會，每次開訂貨會，都要組織接站、報到、訂餐、送站等，花費巨大，但效果有時并不好，過猶不及，邊際效益遞減。人山人海，規(guī)模宏大，壯觀;但勞民傷財。
2、該企業(yè)幾乎不做廣告，當然也和商品過硬有關(guān)系，但酒香也怕巷子深。不做廣告，是該企業(yè)自傲的表現(xiàn)。
3、網(wǎng)站缺乏相關(guān)招商信息，該公司擁有的招商項目確實不錯，加盟者眾，但在百度或google上找到的都是員工發(fā)的招商帖，電話難打通，要不就找不到明確的負責部門，有些項目事業(yè)部負責，分公司也負責，大家都負責的事實際上是無政府狀態(tài)。這制約了品牌傳播和業(yè)績提升，一個聽起來、看起來、想起來都很好的項目，找不到加盟電話，只能是失望。有些聰明客戶一個個電話查，最后能查到相關(guān)負責人。這種比例，不到20%，80%的客戶選擇了競爭對手的項目。南通一位客戶有100平米的商鋪，咨詢我(本人也自發(fā)了招商信息)后，我把相關(guān)部門電話給了他。半月后在qq上碰到，他竟已和我們一個競爭對手簽了30萬首批貨合同，并打款，裝修已進行一周。他說電話打不通，要不打通就推來推去。
4、該公司代理的國際品牌在同行業(yè)排名第一，但網(wǎng)上無旗艦店，而國內(nèi)緊隨其后的競爭對手在淘寶上的旗艦店已上線一年。
五、財務(wù)管理
1、該企業(yè)業(yè)績優(yōu)異，每天打到公司賬戶上的貨款很多，短時間內(nèi)很難區(qū)分每筆貨款的客戶姓名。09年3月，第一個放假的清明節(jié)，北京一位客戶新店開業(yè)急需一批服裝，貨款已到賬，但財務(wù)部門須等3天后銀行提供的明細才能確認客戶姓名。3天!!!客戶直罵娘。最后我想了個辦法，問了客戶精確到分的貨款數(shù)目，結(jié)合一些其他要素，向財務(wù)部門擔保，才給客戶發(fā)了貨。這種情況很多，其實延誤的是自己的生意，客戶早賣一天，下次不久能早進貨嗎?
2、企業(yè)大了，每一次活動都花費巨大。每年10多次的訂貨會，
晚餐食譜大家都能背出來，都吃膩啦，最后幾道菜沒人動，都端著酒杯在溝通。每次參會人數(shù)眾，有幾百桌，每桌標準不含酒水1500元，(注意是合作了好長時間的五星級酒店的價格，優(yōu)惠不少。)一桌浪費一個菜，幾百桌，一年下來，幾年下來的浪費可見一斑。09年底，該公司在望京一家?guī)浊矫椎牡昝娉返�，里面堆積如山的宣傳用品被工人搬到車上，都是新的!由此也能洞察該店的倒閉原因之一。人不是萬能的，總裁管的再多、再細。終究不能洞察一切。所以，授權(quán)首先要從財務(wù)分權(quán)開始，逐漸用制度進行系統(tǒng)管理。
以上是我認為該企業(yè)存在的一些大企業(yè)病癥。當然瑕不掩瑜，這些問題并不能阻擋該企業(yè)09年銷售額突破50億，我衷心希望該企業(yè)能不斷持續(xù)改善，業(yè)績越來越好。（來源：華衣網(wǎng)）
