【中國(guó)鞋網(wǎng)-精英專訪】自2012年開始，中國(guó)體育用品行業(yè)進(jìn)入不堪回首的隆冬。小企業(yè)在大浪淘沙中消失，品牌企業(yè)踏上艱難的轉(zhuǎn)型之旅。歷經(jīng)兩年變革，行業(yè)中體量最大的安踏率先實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。
自2012年開始，中國(guó)體育用品行業(yè)進(jìn)入不堪回首的隆冬。過(guò)去的批發(fā)模式受到空前挑戰(zhàn)，產(chǎn)能過(guò)剩、庫(kù)存壓頂、管理混亂等一系列頑疾集中爆發(fā)。小企業(yè)在大浪淘沙中消失，品牌企業(yè)踏上艱難的轉(zhuǎn)型之旅。
歷經(jīng)兩年變革，行業(yè)中體量最大的安踏率先實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。2013年，安踏凈利潤(rùn)達(dá)到13.15億元，營(yíng)業(yè)額、毛利率及凈利率均高出市場(chǎng)預(yù)期，其股價(jià)由最低點(diǎn)的4.03港元回升至12港元左右。最新披露的數(shù)據(jù)顯示，其2014年第四季度訂貨會(huì)的訂單額(按批發(fā)價(jià)值計(jì)算)錄得雙位數(shù)升幅，已連續(xù)4個(gè)季度持續(xù)增長(zhǎng)。
“行業(yè)的冬天是否過(guò)去不好說(shuō)，我覺(jué)得安踏是走出來(lái)了�！卑蔡ざ戮种飨鍯EO丁世忠頗自信地告訴《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》(下文簡(jiǎn)稱《21CBR》)記者， 但是，他不滿足一年賣幾千萬(wàn)雙鞋�？滔�，丁世忠熱衷研究小米模式，后者征服普羅大眾的高性價(jià)比、創(chuàng)新產(chǎn)品，恰是安踏的精髓所在，取他山之石的背后，丁或許較雷軍有著用戶規(guī)模的更大抱負(fù)：“中國(guó)仍有超過(guò)5億人還沒(méi)有自己專業(yè)的運(yùn)動(dòng)鞋�！�
零售轉(zhuǎn)型
過(guò)去兩年，中國(guó)體育用品行業(yè)經(jīng)歷巨大考驗(yàn)，行業(yè)普遍沿襲品牌批發(fā)模式無(wú)以為繼。業(yè)內(nèi)人士戲稱，批發(fā)的生意模式如此簡(jiǎn)單，“一年4場(chǎng)訂貨會(huì)，經(jīng)銷商一訂貨，進(jìn)行生產(chǎn)，只要按時(shí)交付，就準(zhǔn)備向聯(lián)交所報(bào)告業(yè)績(jī)了，終端是否出清概不理會(huì)”。
2012年，丁世忠開始大刀闊斧改造安踏，堅(jiān)持向品牌零售公司轉(zhuǎn)型：“從品牌投入、經(jīng)銷商開店、經(jīng)銷商訂貨，檢驗(yàn)每一個(gè)環(huán)節(jié)的成效直接標(biāo)準(zhǔn)就是消費(fèi)終端是否賣出去。”
變革首先體現(xiàn)在技術(shù)工具的進(jìn)化。兩年中，安踏投巨資與國(guó)際巨頭麥肯錫和SAP一起擴(kuò)充ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)系統(tǒng)，完善和優(yōu)化企業(yè)IT一體化管理，用以監(jiān)控終端店面進(jìn)、銷、存完整的數(shù)據(jù)鏈。ERP建設(shè)以每天10家左右店面的速度快速推進(jìn)，“安踏全國(guó)7700多家店，過(guò)去EPR系統(tǒng)只覆蓋其中一小部分，現(xiàn)在大約90%覆蓋，重點(diǎn)區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了全覆蓋，我們跟蹤終端數(shù)據(jù)以衡量運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)。”丁世忠告訴《21CBR》記者。
實(shí)時(shí)的ERP系統(tǒng)、終端網(wǎng)點(diǎn)提交的每周報(bào)告、銷售人員的經(jīng)常性巡視，構(gòu)成了安踏的信息反饋系統(tǒng)，同時(shí)輔之以更靈活的供應(yīng)鏈安排。過(guò)去在訂貨會(huì)結(jié)束后，無(wú)論貨品表現(xiàn)，概不補(bǔ)單�，F(xiàn)在，安踏4次訂貨會(huì)之外增加多次補(bǔ)貨機(jī)會(huì)，熱賣款可快速補(bǔ)充，借助全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，從經(jīng)銷商補(bǔ)充下單、備料生產(chǎn)直到專賣店上架，最快只要30天，盡可能捕捉每個(gè)潛在的銷售機(jī)會(huì)。
安踏以往的終端店面管理接近“放羊式”的，對(duì)于經(jīng)銷商訂貨聽(tīng)之任之，“一個(gè)店籃球產(chǎn)品多，就像一個(gè)籃球?qū)Ｙu店，跑步鞋多像一個(gè)跑步專賣店”。如今，安踏變被動(dòng)接單為分銷商訂單指引，在公司內(nèi)部將之稱為TOP管理：“根據(jù)店鋪實(shí)際狀況，我們?yōu)榻?jīng)銷商規(guī)劃商品結(jié)構(gòu)，比如一個(gè)店訂貨品類中籃球規(guī)劃15%、跑步規(guī)劃30%、綜訓(xùn)規(guī)劃30%……完全按照我的要求進(jìn)行品類規(guī)劃�！倍∈乐艺f(shuō)。
干涉經(jīng)營(yíng)自由，那經(jīng)銷商不要反彈嗎?只居高指揮，放手不管，顯然不行。安踏重新確立零售導(dǎo)向的業(yè)績(jī)考核模式，過(guò)去只分大區(qū)制定銷售目標(biāo)，考核出貨多少就行，現(xiàn)在，分銷商的售罄率是最重要的考核指標(biāo)，倒逼內(nèi)部改進(jìn)銷售服務(wù)，將終端庫(kù)存降下來(lái)。
2012年，丁世忠集合商品、渠道到服務(wù)等各方人才，組成一支專業(yè)的ICU團(tuán)隊(duì)幫助分銷商推進(jìn)貨品零售，由ICU團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)跟進(jìn)銷售有困難的分銷商。ICU團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有200多人，平日跟蹤分銷商的管理數(shù)據(jù)，為同店增長(zhǎng)、售罄率等數(shù)據(jù)排名落后的店鋪提供對(duì)策。
ICU是丁世忠眼中的“流動(dòng)診所”，他經(jīng)常會(huì)讓隨行的ICU成員有點(diǎn)緊張，“多久能讓病人出院?你們必須給我很明確的一個(gè)回答”。這位習(xí)慣下基層的CEO 本人即一個(gè)四處行走的“游醫(yī)”，在5月武漢市場(chǎng)的走訪中，他為一家門店提供了整整10條建議，從貨品陳設(shè)至廁所保潔事無(wú)巨細(xì)。
安踏 VS小米
熟悉丁世忠的人都知道他的一句口頭禪：“比安踏質(zhì)量好一點(diǎn)的鞋子，價(jià)格一定貴很多;比安踏價(jià)格便宜一點(diǎn)的鞋子，質(zhì)量一定差很多�！备咝詢r(jià)比是丁在不同場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何讓品牌形象更加“銳利”?這是丁世忠念茲在茲的課題。前不久，他找到了一個(gè)志同道合的品牌——在手機(jī)業(yè)“紅海”殺出一條血路的“小米”。在丁世忠看來(lái)，兩家企業(yè)身處全然不同的領(lǐng)域，卻本質(zhì)共通，小米就是手機(jī)領(lǐng)域的安踏，反之亦然，“任何一個(gè)品牌核心在兩個(gè)問(wèn)題，賣給誰(shuí)和怎么滿足?安踏和小米的目標(biāo)市場(chǎng)都是最廣闊的普羅大眾，且用低價(jià)格感實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)”。
開展錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，避開與一線品牌直接交鋒，或許是兩家企業(yè)商業(yè)策略更為直白的詮釋�！盎谄放乒适隆⒃瓌�(chuàng)性等差距，小米若要跟蘋果賣一樣的價(jià)位，根本沒(méi)法競(jìng)爭(zhēng)”，小米所承受的國(guó)際大牌的競(jìng)爭(zhēng)壓力，丁世忠一定感同身受，“雷軍定義了自己的市場(chǎng)，去卡1999元的機(jī)會(huì)。做企業(yè)要講策略，不能盲目競(jìng)爭(zhēng)，否則企業(yè)方向就走偏了”。
丁世忠坦承，在500到1500元之間的價(jià)位段，安踏同樣難與國(guó)際大牌匹敵，“人家找NBA的90%球員做代言人，你花大錢請(qǐng)一兩個(gè)明星怎么比?一定要差異化，安踏的鞋子定位在300到400元的區(qū)間最好賣，我們先接受現(xiàn)實(shí)，在這個(gè)價(jià)位做到最好”。
事實(shí)上，安踏曾犯過(guò)與國(guó)內(nèi)其他品牌一樣的錯(cuò)誤，即拷貝國(guó)際大牌的宣傳方式，花數(shù)千萬(wàn)元請(qǐng)NBA明星，推廣再花數(shù)千萬(wàn)元，以為能提高品牌勢(shì)能，高價(jià)賣出明星款球鞋，結(jié)果市場(chǎng)不買賬，“一雙鞋定價(jià)五六百元，一年賣不到五萬(wàn)雙鞋，品牌投入完全脫離了生意模式�！�
2013年，安踏重新修正籃球策略，主動(dòng)降下身段，推出“實(shí)力無(wú)價(jià)”籃球戰(zhàn)略，將NBA球星凱文。加內(nèi)特、拉簡(jiǎn)。隆多代言的籃球鞋直接定價(jià)在399元，號(hào)稱“國(guó)民球鞋”。丁世忠向《21CBR》記者強(qiáng)調(diào)，消費(fèi)者花399元買到的鞋和外國(guó)籃球明星腳上穿的鞋子完全一模一樣：“這款399元的高性價(jià)比鞋子一年有望賣出近百萬(wàn)雙，在同價(jià)位段實(shí)現(xiàn)高性價(jià)比，我們知道自己的目標(biāo)消費(fèi)者需要什么，這也是我欣賞小米的原因�！�
曾有人問(wèn)丁世忠，好鞋賣低價(jià)，安踏的毛利率會(huì)不會(huì)受影響?他的回答是，安踏品類體系龐大，犧牲一兩個(gè)SKU的毛利率，全品類的銷量上去了，賣一雙掙再多的錢，也不能和成千上萬(wàn)雙的利潤(rùn)比，而且提升了品牌價(jià)值，這其實(shí)與互聯(lián)網(wǎng)“明星單品”的策略異曲同工。
安踏和小米的相似之處并不只是營(yíng)銷定位和競(jìng)爭(zhēng)策略。關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司CEO兼首席顧問(wèn)張慶認(rèn)為，兩家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的工作方式也有共通點(diǎn)，都是產(chǎn)品狂人：雷軍是典型的工程師和技術(shù)男，自我定位是首席產(chǎn)品經(jīng)理，用80%的時(shí)間參加其他各種產(chǎn)品研討的會(huì)議;丁世忠同樣從鞋底、幫面、舒適度各方面，苛責(zé)他的研發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，其本人是安踏所有重點(diǎn)產(chǎn)品的第一個(gè)用戶，最大的愛(ài)好就是試穿公司設(shè)計(jì)、研發(fā)的新品，只有自己滿意才能做其他測(cè)試。
在洞悉消費(fèi)者方面，兩人也同是典范。小米公司成立初期，雷軍曾在米聊上傾聽(tīng)上千人的想法，一周六天在米聊上班。丁世忠早年為了解安踏終端店面的實(shí)際情況，曾花費(fèi)兩年時(shí)間走遍中國(guó)所有的地級(jí)市，接受《21CBR》記者專訪的當(dāng)天，他徒步6.6公里，考察了武漢地區(qū)10家門店。
當(dāng)然，丁世忠沒(méi)有雷軍七字訣(“專注、極致、口碑、快”)傳播利器，安踏也沒(méi)有酷到招來(lái)“米粉”似的狂熱，不過(guò)，這沒(méi)有影響10名安踏鞋的用戶中，有9名愿意繼續(xù)為丁世忠的性價(jià)比論埋單。
技術(shù)生產(chǎn)力
如果小米只是一個(gè)單純的蘋果山寨版，肯定招不來(lái)那么多米粉。于安踏而言，高性價(jià)比，除了“垂直整合供應(yīng)商”的成本優(yōu)勢(shì)，還要在產(chǎn)品上有自己建樹。過(guò)去兩年，行業(yè)困境的一大病灶即是抄襲成風(fēng)。
2005年，丁世忠花費(fèi)近千萬(wàn)元成立安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)行基礎(chǔ)和前沿項(xiàng)目的研發(fā)，逐年加大對(duì)研發(fā)的投入。2013年，科研投入達(dá)1.7億元，占到銷售總成本的4%，在同業(yè)中該投入水平堪稱最高。對(duì)于代工起家、素來(lái)強(qiáng)調(diào)成本管控的安踏而言，這是丁老板的一筆大開支。
要實(shí)現(xiàn)符合消費(fèi)者高性價(jià)比需求的技術(shù)創(chuàng)新，這為安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室主任阮果清及其團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不小的挑戰(zhàn)。以安踏今年主推的呼吸網(wǎng)2.0球鞋為例，阮果清就為鞋面的針織技術(shù)頗費(fèi)思量。針織技術(shù)以前主要用于毛衣制作，其輕薄良好的透氣性應(yīng)用在跑鞋表面非常有吸引力，前提是得攻克穩(wěn)定性的難題：“鞋子和衣襪這些產(chǎn)品很不一樣，在平常的使用中會(huì)受到來(lái)自腳和外部環(huán)境的很大沖擊，同時(shí)要顧及鞋子對(duì)腳的保護(hù)作用，在所有因素保證的情況下需要盡力減輕鞋子的重量，太重的跑鞋沒(méi)辦法跑步�！�
將針織技術(shù)應(yīng)用到跑鞋上，如何精準(zhǔn)控制誤差也不容易。針織技術(shù)應(yīng)用在衣服上允許1厘米的誤差，鞋子的誤差必須控制在1毫米以內(nèi)。實(shí)驗(yàn)室專門引進(jìn)的針織機(jī)器本用來(lái)生產(chǎn)毛衣，其生產(chǎn)規(guī)格、材料等要求與鞋面制造完全不同。阮果清的團(tuán)隊(duì)須與機(jī)器廠家一起改進(jìn)生產(chǎn)流程，讓誤差率縮小在毫米以內(nèi)。
當(dāng)然，創(chuàng)新產(chǎn)品在安踏有一大前提——不能太貴，盲目研發(fā)新產(chǎn)品、華而不實(shí)是其所痛恨的�！昂粑W(wǎng)2.0跑鞋所用材料比普通的要貴，我們通過(guò)優(yōu)化技術(shù)、減少工序砍掉了不少制造成本，普通的鞋面有20多道工序，呼吸網(wǎng)2.0鞋面工序被減少到五六道，而且核心工序依靠的是機(jī)器。”阮果清告訴《21CBR》記者。
除了針織技術(shù)，呼吸網(wǎng)2.0跑鞋還采用了能量環(huán)科技。鞋的大底圓型根據(jù)汽車輪胎設(shè)計(jì)，雙層結(jié)構(gòu)在外圈圓形受壓達(dá)到極限時(shí)，中間實(shí)心部分能起到良好的支撐，打破常規(guī)運(yùn)動(dòng)鞋只能緩震或反彈的單一效果，結(jié)合特殊的材質(zhì)，讓能量環(huán)大底變得很輕。阮果清團(tuán)隊(duì)的成果丁世忠會(huì)直接感知，接受專訪當(dāng)天，他就是穿著這款鞋，走了11000多步。
集中在鞋、服兩大領(lǐng)域，安踏已收攏了一大批專利，比如彈力膠科技，其擁有良好的反彈效果和抗壓縮變形能力，能夠提供持久的運(yùn)動(dòng)穩(wěn)定性能，2013年其售罄率最高的產(chǎn)品是“柔軟柱”跑鞋。服裝領(lǐng)域同樣構(gòu)建了自有技術(shù)體系，比如A-UV FIGHT科技能抵抗紫外線輻射;A-ANTISEPTIC科技抑制細(xì)菌在織物上生長(zhǎng)，保持衣物持久清新;A-FROZEN SKIN科技能夠有效調(diào)節(jié)體表溫度，即使在炎熱且潮濕的環(huán)境中亦能保持皮膚干爽。
2013年，專利技術(shù)幫助安踏在鞋類、服裝、配飾共推出超過(guò)6500款新品。2009年，科技類產(chǎn)品在安踏的銷售占比超過(guò)10%，至2013年占比已經(jīng)翻了一番。“我們自主研發(fā)的新產(chǎn)品，現(xiàn)在每一季的銷售已經(jīng)占比超30%，其利潤(rùn)率較普通產(chǎn)品高出20%。”丁世忠說(shuō)。
如今，安踏走出體育用品行業(yè)的低谷，重回增長(zhǎng)軌道，丁世忠思考最多的，即如何用創(chuàng)新思維來(lái)推動(dòng)行業(yè)升級(jí)，成就小米這樣的經(jīng)典案例。丁世忠堅(jiān)信，傳統(tǒng)的鞋服行業(yè)一樣會(huì)有明媚的春天，他告訴《21CBR》記者， 高性價(jià)比產(chǎn)品最受市場(chǎng)關(guān)注，中國(guó)仍有超過(guò)5億人還沒(méi)有購(gòu)買專業(yè)的運(yùn)動(dòng)鞋，這就是安踏未來(lái)的機(jī)會(huì)。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）
