【中國鞋網(wǎng)-精英人物】羊年伊始，萬象更新。昨天是新年上班首日，不少上班族都穿戴一新進入辦公室。
仔細觀察可知，職場女性的腳上，不少都是百麗、、他她、、百思圖、森達等，這些品牌占據(jù)了商場鞋類專柜的半壁江山。不過，你不一定知道，實際上，它們都來自同一家公司—集團。
鄧耀，百麗集團創(chuàng)始人，從上世紀50年代開始當學徒，摸爬滾打數(shù)十年，為女士的足上美麗立下汗馬功勞的同時，也成就了自己的“鞋王”美譽。截至2014年8月31日，百麗在中國共有19546家零售店鋪，其中13491家為店鋪。而作為百麗集團首席執(zhí)行官的盛百椒，與鄧耀的搭檔則如同鞋子的一左一右，天生一對“最佳拍檔”。
合作多年，這對“最佳拍檔”給出的業(yè)績?nèi)韵喈斄裂郏?014年底，百麗國際披露2014財年年中業(yè)績，其凈利潤同比增長 7.6%，達20.8億元。
鄧耀：從學徒到鞋王
不要權(quán)力要質(zhì)量
和香港如今許多富豪一樣，1934年出生的鄧耀也是學徒出身，上世紀50年代進入皮鞋廠學習。上世紀60年代，勤勉踏實的他已經(jīng)擁有了自己的小型工廠。
1974年至1976年間，內(nèi)地正值文革，商業(yè)活動幾近停頓，當時在香港擁有鞋廠和鞋店的鄧耀，在行內(nèi)已頗有地位。他抱著“天不怕地不怕”的心態(tài)，接受內(nèi)地的邀請，兩年間走遍差不多半個中國，將最新的制鞋信息帶回內(nèi)地�！爱敃r跟內(nèi)地沒有任何生意來往，只是抱著對祖國貢獻的心態(tài)，將外國鞋業(yè)信息及設(shè)計跟不同地方的有關(guān)人士分享�！边@些毫無功利的交流工作，使鄧耀建立了良好的關(guān)系，成為了他日后在內(nèi)地發(fā)展的“秘密武器”。
改革開放后，國家的發(fā)展重點轉(zhuǎn)向經(jīng)濟，鄧耀開始提供設(shè)計給內(nèi)地工廠，制成后再購回香港售賣。當時，他是除國貨公司以外，惟一跟內(nèi)地工廠買鞋的香港人，而Belle(百麗)這個品牌，也在1979年于香港面世，名字取自法語Belle(美人)。
到了上世紀80年代，因“香港設(shè)計—內(nèi)地生產(chǎn)—香港銷售”的模式耗時長達一年，已經(jīng)不能迎合香港變化迅速的鞋款潮流。所以，1987年，鄧耀決定在深圳自設(shè)廠房生產(chǎn)，把產(chǎn)銷周期縮短到3個月。
當時，技術(shù)人員由一直有合作的一家上海鞋廠提供，廠房是蛇口招商局的，而設(shè)計、開發(fā)及銷售則由鄧耀的公司負責，三方合作，往往容易鬧矛盾，但鄧耀的方式非常聰明：比如在工廠的管理上，他雖然是股東之一，但他并沒有要求做董事長，反而讓內(nèi)地代表出任�！爱敃r，內(nèi)地人覺得權(quán)力最重要，而那時不少香港人與內(nèi)地人就是在權(quán)力分配上出現(xiàn)問題，所以我不要權(quán)力，但是我規(guī)定工廠生產(chǎn)的貨品要有高質(zhì)量，同時不可為其他公司生產(chǎn)，我是工廠的惟一買家。這樣做，我的權(quán)力還不夠嗎?我的目標只為賺錢，誰來做董事長，又有何關(guān)系?”
曉之以理巧解渠道矛盾
隨著內(nèi)地消費市場的發(fā)展，鄧耀在1992年開始發(fā)展百麗品牌的內(nèi)銷市場。當時，不少在內(nèi)地設(shè)廠的港商，最多只能爭取到10%至15%內(nèi)銷權(quán)，但鄧耀是第一個早年將外國經(jīng)驗帶回內(nèi)地的港人，他為工廠爭取到了30%的內(nèi)銷權(quán)，加速了他全力發(fā)展內(nèi)銷市場的步伐。
起初，他在深圳和廣州以批發(fā)的模式賣貨給各地的批發(fā)商，但冒牌假貨不久就出現(xiàn)。為了保護品牌，1994年，鄧耀決定開設(shè)專賣店，并以特許經(jīng)營模式發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，杜絕市場上假貨的銷售途徑。
做生意不容易，曾有經(jīng)銷商不守規(guī)則，偷賣別家品牌的貨品;也有取不到特許經(jīng)營權(quán)的人謊稱將貨運往其他國家出售，或托香港的批發(fā)商訂貨，暗地卻運回內(nèi)地出售。鄧耀應(yīng)對前者的方法是曉之以理，并加上群體壓力�！拔視治觯冫惣饶芴峁┵~期，產(chǎn)品又有一定的銷量，他利用百麗賺來的錢支持別的品牌，影響品牌形象，還影響其他加盟者的利益�！睂τ谀切⿴椭鷥�(nèi)地買家買貨的港商，鄧耀在查明實況后，會先在市場上買下所有貨，再親自登門拜訪，跟港方的受托人詳談。總之，一切以“理”解決。
特許經(jīng)營模式之下，鄧耀的生意迅速發(fā)展。1998年，他干脆暫停百麗在港的銷售，全力發(fā)展內(nèi)地市場。此后，他再次將品牌重新帶回香港，并發(fā)展國際市場�，F(xiàn)在，鄧耀已通過代理商，打開了在日本和新加坡、美國紐約等國家和地區(qū)的市場。
20多年來，鄧耀抱著“真誠對人，做生意只是競爭不是對抗”的態(tài)度，成就了“鞋王”美譽。他笑稱：“跟我合作的人一定要心胸廣闊，不能私心太重，這樣的人才可成就大生意�！�
盛百椒：從教師到CEO
“關(guān)鍵在于犯錯后糾正”
2007年5月23日，百麗國際控股有限公司在香港聯(lián)交所成功掛牌上市。投資者推介會上，備受關(guān)注的除了身為百麗集團創(chuàng)辦人兼主席的鄧耀外，還有另一位核心人物—CEO盛百椒�！斑M公司10多年了，我從來沒有見盛百椒笑過�！卑冫惖囊晃焕蠁T工回憶說。但上市當日，鄧耀和盛百椒都笑得很快意。
在媒體上很少能看到盛百椒的影子，而百麗投資方一位高層卻毫不吝惜地贊他“思維活躍，是一位商界奇才”。
盛百椒祖籍寧波，長在上海，天生就有江浙人做生意的精明頭腦，善于抓住機會，而其后一段的大學教師經(jīng)歷，令盛百椒善于從現(xiàn)象中總結(jié)理論知識，提升出一套體系。盛百椒認為：“人不是神仙，都有可能犯錯，關(guān)鍵是犯錯后如何去糾正�！�
1991年11月，深圳百麗鞋業(yè)有限公司成立，盛百椒加盟成為深圳百麗的總經(jīng)理，和鄧耀一起打拼天下。其后，鄧耀逐漸放權(quán)給盛百椒，直至今日盛百椒和一幫職業(yè)經(jīng)理人團隊管理著整個百麗集團的運營�；凇瓣P(guān)鍵在于犯錯后糾正”的理念，他針對計劃、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)重點設(shè)計防錯機制，每一款新品先投放50%到市場上，隨后不斷地根據(jù)市場反應(yīng)，返回設(shè)計師處修改滯銷的款式，以不停補單、不斷完善的模式來規(guī)避風險。
據(jù)熟悉的人講，盛百椒最崇拜的人是華為總裁任正非，他的理由很簡單：一是華為2005年一年上繳的稅收就有37億元;二是其擁有的眾多自主專利和技術(shù)，非任何中國企業(yè)能比。盛百椒認為年輕一代和上世紀50年代出生的一代有著很大的代溝，“想超越就一定得多動腦、多付出!”他幾乎是喊出了這句話。
令投資者信服的“本土派”
1995年，百麗開始建立品牌零售網(wǎng)絡(luò)，但當時內(nèi)地零售業(yè)對外資及港、澳、臺地區(qū)的資本僅有限開放，百麗很難達到在內(nèi)地開展零售業(yè)務(wù)的進入門檻。百麗集團采取了巧妙的變通辦法，“選擇有共同經(jīng)營理念的個體經(jīng)銷商成為當?shù)氐莫毤伊闶鄞�，專一銷售品牌商旗下系列產(chǎn)品”。1997年，百麗和16家個體分銷商簽訂獨家分銷協(xié)議。
等到內(nèi)地零售業(yè)全面放開的2004年底，百麗在內(nèi)地實際控制的零售網(wǎng)點已達到1681家。通過“16家個體分銷商”的設(shè)置，百麗贏得了長達7年的寶貴時間和巨大的市場空間，更為上市打下堅實基礎(chǔ)。
百麗國際上市時，其股票聯(lián)席承銷商瑞士信貸中國投行董事總經(jīng)理蘇琪對盛百椒等人給予高度評價：“資本市場上會看到越來越多的像百麗管理層一樣的本土企業(yè)家，他們沒有海歸背景，但是對本土經(jīng)營環(huán)境的深刻認識和對企業(yè)運作的精通，令投資者信服�！�
實際上，在百麗多年，盛百椒早已不僅是職業(yè)經(jīng)理人。上市前，鄧耀及其家族直接、間接地控制了百麗國際43%股份;而盛百椒直接、間接控制的股份約8.4%。
上市七年，百麗國際的業(yè)績雖未如巔峰時期，但仍相當亮眼。據(jù)2014年底百麗國際披露的2014財年年中業(yè)績，其凈利潤同比增長7.6%，達20.8億元。但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，各服飾及零售品牌均面臨深度調(diào)整，盛百椒也坦言“目前最大的考驗在于如何適應(yīng)及發(fā)展新渠道”。
實際上，百麗已在電商新渠道探索多年。2013年，其旗下電商網(wǎng)站“優(yōu)購”銷售額達11億元，成為國內(nèi)最大鞋類網(wǎng)購平臺。同年，優(yōu)購更名為優(yōu)購時尚商城，向服裝服飾品類擴展，引入DKNY、Tommy、CK、Guess等國際品牌，成為國內(nèi)最大的時尚電商之一。未來，百麗的線上線下如何發(fā)展，仍需盛百椒等人籌謀。(合作媒體： )
