【中國鞋網(wǎng)-精英專訪】7月5日，公司發(fā)布公告，宣布張志勇退任行政總裁一職，委任私募基金TPG(德州太平洋投資集團(tuán))合伙人金珍君(Jin - Goon Kim)為執(zhí)行董事和執(zhí)行副主席。在聘用新的行政總裁之前，公司業(yè)務(wù)將由創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席李寧和副主席金珍君帶領(lǐng)，李寧將專注于對外事務(wù)關(guān)系，金珍君則主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的內(nèi)部事務(wù)與運營。
外界高度關(guān)注此事，一方面因為張志勇是執(zhí)掌李寧11年的元老級CEO，而幾乎淡出一切商業(yè)活動的創(chuàng)始人李寧再次“出山”;更重要的則是，李寧公司近兩年麻煩重重，“換帥”非單純之舉，而是將進(jìn)行重大變革的信號。
“過去兩年，公司團(tuán)隊一直都在尋求變革與突破，但取舍不夠清晰和堅定，所以一直在徘徊，沒能走出困境，現(xiàn)在我們會拿出更大的決心。而且這也是一個合適的時機。”李寧告訴記者。
成長之痛
1993年，李寧公司開始贏利，年營業(yè)額以近100%的速度增長。1997年，李寧把公司交給他人打理，開始“隱退”，他相信，只有李寧漸漸淡出人們的視線，“李寧”才不會被忘記。
2009年，李寧公司實現(xiàn)了一個夢想般的目標(biāo)：在中國市場銷售額超過阿迪達(dá)斯，距另一個世界級巨頭耐克也只有一步之遙。
2010年，信心滿滿的李寧公司提出品牌重塑計劃，不僅啟用了新的品牌標(biāo)識，沿用多年的品牌口號也從“一切皆有可能”變?yōu)?ldquo;讓改變發(fā)生”。同時，李寧公司也希望以此為契機開始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 以吸引年輕的消費族群并拉近與國際品牌之間的距離。
但一切發(fā)展得并不順利。迎合年輕消費者的品牌定位和產(chǎn)品售價的提高沒有迅速得到認(rèn)可，反而導(dǎo)致了原有客戶群的流失，也引發(fā)了訂貨量減少和庫存的大幅增加。
危機在2010年底開始顯現(xiàn)：以前一直以20%~30%速度上漲的訂貨額突然滯漲轉(zhuǎn)跌，這導(dǎo)致2010年12月20日—21日兩日之內(nèi)，李寧公司的股價暴跌超過20%，市值蒸發(fā)超過45億港元。之后，越來越差的經(jīng)營數(shù)據(jù)使李寧公司的股價呈一路頹勢，公司市值一度只剩下高峰時的15%左右，且國內(nèi)運動品牌第一的寶座也在2011年被奪走。
李寧公司開始了一系列的“修補”舉措。但更大的危機接踵而至：業(yè)績下跌、庫存過高、利潤急降、門店大量關(guān)閉等負(fù)面新聞不斷，首席運營官郭建新、首席市場官方世偉、樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇、電子商務(wù)部總監(jiān)林礪等高管紛紛離職……公司市值也較高峰時期跌去了大半，并被安踏超過。
對于這一切，張志勇也始料未及。“志勇在2010年前后就在考慮退休計劃，但當(dāng)時他是想功成身退，新標(biāo)識算是給繼任者一個新的開始。但公司馬上就出現(xiàn)了一系列的問題，經(jīng)過了近兩年的掙扎，仍然沒有得到解決，現(xiàn)在只能很遺憾地離開。”接近張志勇的一位人士告訴記者。
“李寧公司的問題并不僅僅是品牌重塑和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的，而且長期積累下來的種種問題在行業(yè)環(huán)境突然發(fā)生變化后集中爆發(fā)，這些問題早就存在，只不過過去因為高速增長而被暫時掩蓋了。”一位在李寧公司供職多年但目前已經(jīng)離職的高管對記者說。
TPG介入
在李寧公司宣布管理層變動之后，股價曾一度大漲11%，最后收報5.03港元漲7.25%。 瑞銀等機構(gòu)也大多肯定此次變動，并將李寧公司的評級調(diào)高至“買入”。此次換帥，媒體多解讀為“李寧的復(fù)出與回歸”，但實際上，發(fā)揮更大作用的應(yīng)是金珍君和他的TPG團(tuán)隊。
“消息宣布前，金珍君及其團(tuán)隊就已經(jīng)介入公司管理幾個月了。”一位處于管理層的李寧內(nèi)部人士告訴記者，“從2月份開始，李寧就已經(jīng)在進(jìn)行大規(guī)模裁員和架構(gòu)調(diào)整，涉及公司近三分之一的人員，主要以中高層為主，但也有部門被整個砍掉。”
“公司過去層級太多，人力和溝通成本很高，職能交叉而核心業(yè)務(wù)不明確。但組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是最難的，很多復(fù)雜的人情、利益關(guān)系在里面。TPG的人可沒有那么多顧忌，反正過渡后都是要離開的，可以‘下手’非常狠。”他說。
“無論李寧還是張志勇，都是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格非常溫和的管理者，他們不會以很激烈和極端的方式解決問題，但這有時也會導(dǎo)致問題越積累越深。所以，現(xiàn)在的李寧公司可能真的需要這種能快刀斬亂麻的狠角色。”這位內(nèi)部人士表示。
市場對金珍君并不陌生，他可稱得上專業(yè)“救火隊長”。這位與李寧同齡的韓裔美國人畢業(yè)于哈佛大學(xué)，先后在麥肯錫、戴爾韓國工作。2006年加入TPG，對的投資和改造讓他在零售領(lǐng)域聲名顯赫。
2009年，金珍君帶領(lǐng)TPG團(tuán)隊進(jìn)入處于困境的達(dá)芙妮，當(dāng)時其股價不足3港元。入主后，金珍君開始進(jìn)行大刀闊斧的改革，幫助達(dá)芙妮逐步建立起快速高效的零售業(yè)務(wù)模式，這使得達(dá)芙妮股價在兩年時間里上漲了4倍，銷售額增加了50%。
市場之所以肯定TPG加盟李寧公司，很大一部分原因是看中其在達(dá)芙妮身上的卓越表現(xiàn)以及李寧公司和當(dāng)年達(dá)芙妮類似的現(xiàn)狀：庫存周期過高，渠道不暢，管理效率低成本高。但是，無論營收規(guī)模，還是所面臨的困境，李寧公司都要比達(dá)芙妮大得多。
“今年我們最大的目標(biāo)是減少不良庫存，這可能需要我們盡早采取更加大膽的措施。因為渠道庫存水平清理得越早，公司就能越快回到可持續(xù)盈利和發(fā)展的正確軌道上去。”金珍君告訴記者，他表示，希望未來6~12個月，公司存貨可降至接近健康水平。主要方法是將舊庫存轉(zhuǎn)移到折扣店，以極低的折扣價出售;加大網(wǎng)絡(luò)促銷力度以及適當(dāng)減少訂貨。
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